麦当劳在华比不过肯德基：没有太多本土化理念

即使如麦当劳这样的“老大”，不设法迎合消费者也会付出重大代价。　　文/龚超　　2011年麦当劳(微博)在华成功开设了200家新餐厅，缔造了其在中国年度开店的新纪录。由此，中国跃升为麦当劳全球第三大市场。至今在中国大陆开店总数已超过1,400家，计划在2012年开设近250家新餐厅，但跟在华开店总数超过3200家的竞争对手肯德基(微博)相比还有很大差距。从全球的范围来说，麦当劳与肯德基不是一个级别的，无论是从连锁店数量还是销售额，麦当劳都远远高出肯德基许多。为何在中国恰恰相反？　　在产品本土化层面，肯德基的工作做得好，进入中国前就开始熟悉和理解中国的文化底蕴，并选择与中国居民生活习惯等最为接近的新加坡作为试点，然后又在组织层面上做了很多部署工作，对中国的本土市场相当重视。2000年开始肯德基便邀请40余位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，开发适合中国人口味的产品。从2002年推出“早餐粥”开始，肯德基陆续创新出豆浆、油条、烧饼、粥等一系列中餐，甚至中式主餐米饭也成为其主打产品之一。而麦当劳本土化产品却屈指可数，2011年11月在全国餐厅推出两款非汉堡类主食—“五色嫩鸡菠菜卷”和“五色至牛菠菜卷”是距离2004年首推中国本土化主食“珍宝三角”之后8年的事情。麦当劳只想将自己的理念在其他国家得到延展，而不会太多考虑与当地文化相结合的事情。从麦当劳的一系列对外宣传也可以看出，它在中国的经营中并没有太多的本土化理念。　　从经营模式上看，肯德基通过战略性特许经营的方式占得了先机，而麦当劳也曾尝试过特许经营，但是最终却一直未能做起来。肯德基通过本土化策略，仔细的研究出符合谨小慎微的东方人投资心理、加盟者风险为零的特许方式。当受许人交了盟金后，假如达不到获利点，损失由肯德基承担。一旦加盟店经营良好，在运作两三年后，肯德基一般以一到两倍的价钱重新将加盟店买回来。这种方式极大了满足了中国本土投资者的需求，因此，肯德基的规模扩张与发展速度一度超越了麦当劳。而麦当劳从进入中国那天起，就对中国的投资经营着要求很高，其出发点是万一出现经营不善的情况将危及自己在全球连锁餐饮业中“洋老大”的品牌形象，这是它所不能容忍的，也是它所惧怕的。因此，畏手畏脚的麦当劳选择了单一的直营连锁模式，但这种方式的弊端是加重麦当劳对自有资金的依靠，从而放慢了在华扩张的步伐。当赛百味三明治连锁餐厅门店数量超过麦当劳时，坐上了全球连锁餐厅老大的位置，这个昔日的快餐业巨头再也按捺不住了。现在的麦当劳正在想尽各种办法实施赶超战略，预计2012年在华投资总额将比去年增长50%。比如麦当劳开放了特许经营；通过汽车餐厅建立更健全的销售网络，以期获得更大的市场规模；而且认识到尽管门店数量上远远不及对手肯德基，但是麦当劳正试图通过延长工作时间如24小时餐厅及麦乐送等辅助手段来抢夺
中国市场份额。　　其实对此时的麦当劳来讲，发展速度及规模诚然重要，但放下“洋老大”的心态，开发符合本土消费者的产品、服务以及其迎合投资者的加盟创新方式更加重要。骨子里没有真正想过本土化，只是单纯的加大其扩张规模的方式注定失败。而从另一层面，那些即将远程出海的中国大型本土企业，也应该放弃昔日的“老大心态”，因为只有充分融入到对方的文化当中，创新符合当地消费者需求的产品，符合当地发展模式的经营方式，立足本土化战略，才能将自己立于不败之地。　　中插：对麦当劳来讲，发展速度及规模诚然重要，但放下“洋老大”的心态，开发符合本土消费者的产品、服务以及其迎合投资者的加盟创新方式更加重要。　　作者系正略钧策管理咨询顾问