麦当劳之父奠造蚂蚁雄兵奇迹

如果说麦当劳的“共荣”有什么法宝的话，那就是：只做能给加盟商增加价值的事情，只挣自己该挣的那份钱，对简单事情的坚持做到位，对合作伙伴的公平对待，以及对自由市场经济和公平交易原则的坚定信念　　文/仲继银　　2011年4月21日，全球最大的餐饮连锁店运营商麦当劳发布2010财年第一季度财报：第一季度销售额为61.1亿美元，比去年同期增长8.9%；净利润12.1亿美元，比去年同期增长11%。可能很多人不知道，麦当劳帝国的缔造者不是麦当劳兄弟，而是雷？克洛克(Ray Kroc，1902—1983)。克洛克所缔造的麦当劳系统——“一个由小商人组成的强大联盟”，可能比世界上其他任何一家公司都创造出了更多的百万富翁，可谓“共荣得天下”，彰显了和利益相关者共赢的力量。　　游说麦当劳失败　　克洛克生于芝加哥一个普通家庭，1917年高中毕业后工作，1922年入职纸杯经销企业——消毒纸杯供应与服务公司。1930年，克洛克签了一个大单，为一家食品连锁店供应纸杯，这让他看到了一种提高产品销量的新方式——食品连锁店每开一家新店，纸杯生意也随之扩大。正是这一逻辑驱动了克洛克25年后着手麦当劳的连锁经营。1937年，消毒纸杯供应与服务公司和克洛克按60 : 40的比例出资组建一家新公司，独家代理销售连锁冰淇淋店 “普林斯冰淇淋店”的多头奶昔搅拌机。几年后克洛克买回了消毒纸杯供应与服务公司的持股。　　1954年，克洛克不断从客户电话中听到“要订购麦当劳兄弟餐厅里的那种多头搅拌机”。他特意飞到加州去考察，一个不足200平方英尺的八角型建筑，甚至没有用餐座位，但顾客满门。克洛克问一位在餐厅外停车场用餐的顾客：麦当劳兄弟的小店为什么吸引了那么多人？得到的回答是：“你看，你在这只花十五美分就可以买到你从未吃过的最好的汉堡包，而且不用像在其他地方那样等很长时间，接受差劲的服务，还要给小费。”　　克洛克惊奇于这家餐厅的运营效率，他们只提供有限的几样食物——汉堡包、炸薯条和软饮料，因而可以高度关注每一个环节的质量。克洛克试图说服麦当劳兄弟把这种餐厅开设到全美国，但麦当劳兄弟很满足于现状，不想自己劳顿。于是，克洛克提出让麦当劳兄弟授权他来开设麦当劳连锁餐厅。　　获得授权 从一开始　　麦当劳兄弟授权克洛克复制麦当劳餐厅的模式，开展连锁经营，并统一使用“麦当劳”名称。协议规定，克洛克发展加盟者，可以收取每个加盟餐厅营业额1.9%的特许经营费，以及一次性的950美元费用。按加盟餐厅营业额1.9%收取的特许经营费中，0.5%归麦当劳兄弟，克洛克得1.4%。　　回芝加哥后，克洛克筹资建造了自己的第一家麦当劳餐厅，作为样板，以让加盟者仿效，第一家餐厅1955年4月开张。在餐厅的建造和经营过程中，克洛克发现并逐一克服了连麦当劳兄弟也没有意识到的技术细节问题，例如因气候差异带来的房屋结构改变。经过三个多月的努力并且餐厅运营良好之后，克洛克信心大增，开始寻找加盟者。　　协助克洛克缔造麦当劳帝国的两个最重要助手是马丁诺和桑那本。马丁诺是克洛克1948年经销普林斯搅拌机时招聘来的办公室秘书，因忠实和正直而深得克洛克的信任。桑那本于1955年从美国一家大连锁公司Tastee Freeze副总裁的位置辞职加盟麦当劳。按市场价克洛克根本雇用不起桑那本，但桑那本非常看好麦当劳的前景，愿意以仅够养家糊口的周薪100美元加入。很快，马丁诺和桑那本的忠心与投入都得到了足够丰厚的回报。1956年，当克洛克确信麦当劳会发展成为美国大公司时，他分别给了马丁诺和桑那本10%和20%的麦当劳股权。　　化解危机 轻装上阵　　有了好的商业模式和专业人才之后，麦当劳的发展也并非一帆风顺。1957到1958年间，麦当劳遭遇了财务危机。　　1956年，商人鲍哈尔与麦当劳签约，帮其寻找合适的地块、建造好餐厅后租给麦当劳使用。但实际结果是，鲍哈尔并没有得到这些土地和房产的明确产权，土地业主告上法庭要求对租给麦当劳的八家餐厅实施财产保全。最终解决这一问题花了40万美元，主要靠从与麦当劳形成了共荣关系的供应商处借款，麦当劳由此度过了可能使其破产的危机。此事倒也有一个潜在好处，就是加强了麦当劳和供应商的同甘共苦关系。因为麦当劳的“合作网络各方共赢”模式，使供应商可以随麦当劳规模的拓展而发展。更为关键的一点是，麦当劳为避免利益冲突，自己坚决不做餐厅供应商的原则，使独立供应商只要保证产品品质就不用担心会被麦当劳甩掉。　　1959年，只有约9万美元净资产的麦当劳想要扩张。在向银行申请贷款无果后，以让出22.5%股份的代价，从三家保险公司获得150万美元的贷款，克洛克持有的麦当劳股份降到54.25%。这150万美元成了麦当劳火箭起飞的推动器。从1960年开始，麦当劳除了吸收加盟者外，也开始有了自己通过收购或投资兴建而完全拥有的餐厅。　　这时限制麦当劳大步发展的另外一个问题开始变得日益严重，需要彻底解决：麦当劳兄弟持有麦当劳品牌，麦当劳公司处于被授权地位。麦当劳兄弟坐拿整个麦当劳餐厅体系营业额0.5%的收入，却对公司的发展漠不关心，过大门而不入，甚至连电话也不打一个，这让克洛克非常恼火。随着麦当劳餐厅在各地的扩展，需要根据当地气候及其他各种条件对建筑设计和餐品等做一些必须的修改，而协议规定麦当劳餐厅做出任何改变均需得到麦当劳兄弟的书面同意，这给扩张带来很大制约，但是麦当劳兄弟却拒绝对当初的协议做出任何修改。　　1960年，克洛克让麦当劳兄弟开价，由麦当劳收购他们的麦当劳餐厅品牌的特许经营权利。麦当劳兄弟开价270万美元。到1972年，麦当劳连本带息全部还清，总计支付近1400万元。但相比要一直支付给麦当劳兄弟0.5%来说，麦当劳购回品牌权利这笔交易太划算了。1976年时麦当劳餐厅营业额超过30亿美元，一年的0.5%就是1500万美元。　　“为你自己做的生意”　　回答谁的麦当劳这一问题，需要先界定“麦当劳”这一概念。麦当劳由姓氏而品牌，最初是麦当劳兄弟两人的，然后是麦当劳公司的。麦当劳公司最初是克洛克的，然后是克洛克、桑那本和马丁诺三个人的。1966年，麦当劳股票以20倍市盈率的定价在柜台交易市场发行和上市，成为公众公司。现在麦当劳是纽约股票交易所的上市公司。　　遍布全球的麦当劳餐厅只有一少部分是麦当劳自己所有的，更多的是加盟店，各有自己的所有者(加盟商或称持牌人，一个持牌人可能会有多家麦当劳餐厅)。克洛克把麦当劳喻为一个三条腿的凳子：麦当劳、加盟商和供应商。说服人和信守承诺，是销售出身的克洛克的强项。他劝导加盟商和供应商共同努力，不是为了麦当劳，而是为了他们自己：“这是为你自己做的生意，但不是只由你自己做”。麦当劳的许多著名餐品如巨无霸等都是来自加盟商的创新。麦当劳运营系统坚持所有持牌人遵守麦当劳的原则：质量、服务、清洁和价值。1961开始，克洛克启动了麦当劳的培训项目，发展成麦当劳大学，目前已有8万多人从麦当劳大学毕业。1967年麦当劳建立了一个统一的广告和市场推广计划，每家加盟餐厅每月将营业额的1%贡献给“全国加盟商广告基金”统一使用。每家加盟餐厅还要贡献其营业额的1%给其当地市场的广告互助协会统一使用。　　麦当劳的供应商都是各自独立的公司。克洛克为麦当劳制定下的第一条规则是，麦当劳绝不自己生产任何产品，也不会成为加盟者的供应商，因为这样会产生利益冲突。今天麦当劳的供应商们已经形成了一套有效和创新性的供应系统，而当初很多麦当劳的供应商都是从与克洛克的一次握手开始进入这一业务领域的。　　各自归属不同所有者的加盟商和供应商，却能够宛如一个企业般紧密结合在麦当劳所缔造的“合作网络”之内，充分体现了麦当劳作为战略核心企业对整个合作网络的战略领导力：为整个合作网络制订公平合作规则并严格贯彻和执行。　　治理架构：领导权的传递　　1959年，与三家保险公司签定150万美元的融资协议后，克洛克任命桑那本出任总裁兼首席执行官，自己保留董事会主席职务。实际分工是，桑那本负责财务和行政事务，克洛克则负责销售，如餐厅的营运和与供应商打交道等。1967年，因为与克洛克之间关于公司战略等方面的分歧以及自身健康问题两个方面的原因，桑那本退休，退休金每年10万美元。由于桑那本认为他离开后的麦当劳会走下坡路而出售了股票，得到几百万美元。一年后与桑那本享受同样退休待遇的马丁诺选择继续持有麦当劳的股票而成为了相当富有的人。　　克洛克又自己担起了总裁和首席执行官。但从1968年初开始，他先后将总裁和首席执行官的职位转给了自己一手培养的接班人弗雷德。弗雷德是1956年、年仅23岁时加入麦当劳的。　　从1969年开始，克洛克逐渐减少自己对日常管理的介入，只是在公司购买新的房地产或者确定新产品两个关键问题上保留了最后裁决权，这跟宜家创始人坎普拉德的做法很是相像。1977年，麦当劳任命弗雷德为董事会主席，史密斯出任总裁兼首席执行官，给予克洛克的头衔是董事会资深主席。直到1983年去世，克洛克一直没有停止为麦当劳工作。在其要靠轮椅出行之后，还是几乎每天都要到办公室上班。　　可以说，在美国以及世界商业史上，克洛克和麦当劳都有其独特性。尽管持有麦当劳相当大比例的股份，克洛克的个人财富却算不上显赫。但是，克洛克和他所缔造的麦当劳系统——“一个由小商人组成的强大联盟”，可能比世界上其他任何一家公司都创造出了更多的“百万富翁”。如果说麦当劳的“共荣”有什么法宝的话，那就是：只做能给加盟商增加价值的事情，只挣自己该挣的那份钱，对简单事情的坚持做到位，对合作伙伴的公平对待，以及对自由市场经济和公平交易原则的坚定信念。　　(作者系中国社会科学院研究员)