健康管理概念驾上了东风。健康服务机构爱康国宾今日将登陆纳斯达克，IPO发行价区间为12-14美元。去年6月接受《创业邦》专访时，张黎刚展示了梦想：做健康行业的阿里巴巴。但这条路并不易行，从最初用互联网方式，到转向连锁模式，再回到梦想的原点，“否定之否定”之后，张黎刚要的到底是什么？
张黎刚又杀回来了。
2013年，“爱康国宾”得到高盛集团与GIC投资1亿美元，借此机会，张黎刚向外界宣布，自己要重新做回健康行业的“平台公司”。
投资方“用钱投票”，认定这块市场大有前景：在美国，它占总GDP的18%，它改变了美国人的生活方式、求医手段，况且“软硬结合”、“可穿戴设备”正在继续延展它的空间。
而在中国，空气污染与食品安全逼得人无路可走，中国人前所未有的健康危机、巨大的人口基数使得这桩生意充满了想象。
张黎刚曾是最早拿到金钥匙的人之一。
八年前，他离开艺龙网(eLong.com)选择再度创业，在媒体面前他豪言壮语，“健康管理是互联网之后的又一座金矿”，“这是我将理想和现实结合起来的一次创业”，“是我希望做一辈子的事业”。
为了做到他所认为的名副其实的“健康管理”，他从“艺龙”模式开始尝试，商业模式一转再转，最后“鼠标”变成“水泥”，落脚于经营体检中心。2013年，在拥有几百万用户的健康数据之后，爱康国宾又将以另一个品牌推出体检外的第二大业务，尝试移动医疗甚至健康保险。
张黎刚又回到了梦想的起点。他已经等待与尝试了至少八年的时间。坐在位于北京灯市口的办公室，他忍不住又波澜壮阔起来：“爱康国宾拥有几百万用户的健康数据，我们坐在巨大的金矿上面。我们希望成为健康行业的阿里巴巴。”
健康管理到底是怎样的生意?
从悄无声息到重新杀回来的那些年，张黎刚究竟做了什么?
从“艺龙”做起
张黎刚在复旦大学读生物系，到美国又读了遗传学，说到医疗，他是个不折不扣的科班出身。
1998年，在美国哈佛大学医学院就读研究生的他遇到了张朝阳，迫不及待地回国加入了搜狐。10个月后，他又创办了艺龙，并把它送到纳斯达克跟前。所以，他还是一个互联网人。
2003年，他离开艺龙，偶然的机会，看到一本健康杂志倡导女性记录“健康日记”，便考虑在中国创办一家健康管理公司。
张黎刚和很多朋友掰着手指算市场容量，越讲越慷慨激昂：“健康医疗在美国、欧洲都占到GDP的百分之十几，在中国不到5%。”
有一次，他向上海创投合伙人林慧娟兜售过自己对健康管理的早期理解：用互联网手段改变医疗服务。林慧娟当时想：“Lee(张黎刚英文名)在美国学的是genetics(遗传学)，回来做的是互联网，对美国的健康管理行业与中国医疗行业并不了解。”
2004年2月，爱康网成立。张黎刚选择了一个最不酷的开始：卖卡。说白了就是卖资源。
而这是艺龙模式的精华。艺龙与携程相继诞生，模式类似，以“卡”为载体，在互联网上贩卖机票、酒店资源;在爱康网刚刚诞生的时候，艺龙在纳斯达克上市。这种模式在互联网分销领域开创先河，这也是大家把携程称作“鼠标+水泥”的第一代的原因。
爱康网的第一张卡叫“君安卡”，它所蕴含的资源，来自于涉外医疗服务。回国后，张黎刚每年都会到涉外门诊体检和洗牙，他把自己常去的几家医疗机构整合在一起谈了个折扣，还拉来一位酒店售卡经理，在北京酒仙桥附近租了一间办公室。
每天早上，这间办公室放着震耳欲聋的音乐，由那位售卡经理为招到的20名销售进行励志型培训，然后大家窝在办公室打电话做推销。一个月之后，终于，爱康网售出了一张卡。买主是一位阿姨，孩子在美国读书，平时很清闲，与爱康网的销售煲了一个月的电话粥，不好意思不掏钱。
张黎刚又推出了第二张卡，这次是请北京几家医院的妇产科专家讲孕妇课程，持卡免费听课。销售们又开始往医院产科跑，围着排队产检的孕妇聊天，销量有所提升，而且开始收到广告赞助费，第一年营收到了差不多100万元。
“爱康网和艺龙一样，本质都是中介。”张黎刚说。他没打算触及到更远的地方，那太耗费体力了。
但他的资源不够用了。合作的专家各自还要去医院为患者看病，已经忙不过来了。出乎他意料的是，2005年初，竟然有风投找到他，但对方看上的不是爱康网，而是他本人。上海创投董事长华裕达是上海创投界的元老，也是林慧娟的老领导。他本想邀请读遗传学的张黎刚来管理他投过的一家公司，张黎刚却建议他投资自己，华裕达欣然应允。林慧娟从朋友变成投资人，她为张黎刚介绍了几位“线人”，帮他拓宽思路，其中包括一家顶级保险公司的医疗总监。
与张黎刚接触之后，那几位线人给她的反馈是：Lee简直就像块海绵，对信息的汲取能力极强，反应非常快。
融到资金、拓宽视野的张黎刚改变了模式——他要做B2B生意。他先看的不是资源方，而是需求方：中国有很多大型外资企业，在各地都有分公司，它们很重视员工健康问题，但是员工体检往往会在各地分散执行，也没有汇总报告，公司的HR不清楚员工健康状况，这是一个管理缺口。
转型后的爱康网卖的是体检资源加服务。经过预约，员工可以在爱康网合作的体检机构或医院检查身体，爱康网给员工提供电子报告，最后整合出汇总报告，还会为每家公司专门打造一个网站，甚至还有呼叫中心。此外，在北京的宝迪沃、诚志等体检中心，常会看到一群驻场“健康顾问”为员工解读体检指标，他们是与爱康网签约的退休医师。英特尔、GE、新浪、百度、亚信都是爱康网最早的集团客户。
打动客户的重要原因是，爱康网提供了一站式的标准化外包服务，而且不会增加客户的预算。此时各地的民营体检中心不多，爱康网还签约了一些三甲医院体检部，但它们服务意识不强。
其实张黎刚还在做更多的尝试。说到医疗资源，老百姓最发愁的就是挂号(想展开这一业务也并不容易)，张黎刚与医院对接过，还期待与医院做“更深入”的合作。为了一个不到20万元的合同，一家医院竟然与他耗了两年时间。“跟国有医院去嫁接太难了，想盘活(医院)这些垄断者，找死。之后我就再也没有打过医院的主意。”
他没有透露合作的具体内容。实际上，近几年有无数创业者希望与医院达成数据共享，期待与医院HIS系统、病历系统相连，最后都以失望告终。美国总统奥巴马力推医改，其目的就是打通所有医疗资源的数据，而在中国，这显然不是创业者做的事儿。
张黎刚还与保险公司签署了合同。这其实正在靠近国外的健康管理模式：美国家庭投保时，可以从保险公司选定私人医生(或称为家庭医生)，后者提供健康管理服务，而保险公司则因此降低了理赔风险。美国人认为，在健康管理上投资1元钱，将来在医疗费用上可减少8至9元钱，健康管理公司是伴随着保险业的发展而出现的。
私人医生是重要资源，而保险公司是健康管理的驱动者。但全面的健康保险在中国还处于初级阶段，而且医生只能在执业地进行医疗行为，“离开执业地一只脚跨出去，再看病都算是违规的”。
此外，张黎刚还发展了为银行与保险公司VIP客户提供的增值服务。
最后，张黎刚主要“扶正”了两项业务：B2B体检外包，以及银行、保险公司的VIP客户服务。这两块能够赚到现金、较有可持续性的业务开始被同行介入并瓜分，如总部在上海的元化医疗与总部在广州的国康网，收入规模一直咬得很紧。
鼠标变水泥
2005年底，在拿到美国中经合与上海创投共300万美元投资，并且年收入超过1000万元之后，“杯具”又一次上演。三甲医院的体检部费用高昂，而且服务很成问题，民营体检机构数量有限，但它们会把爱康网当做竞争对手而不愿意落单——资源又一次不够了。
用如今的概念来形容，爱康网做的是O2O。张黎刚一下子觉悟了。他想做的是健康管理，但这又触及到医疗资源。“医疗是稀缺资源，用现在的话说，我做的是O2O，如果服务资源处于稀缺状态，而且体检这种服务在那个时候又没有标准化可言，O2O就很难做。
痛定思痛，他准备自己搭台唱戏。
上海国宾健检(下简称“国宾”)是爱康网的一直想合作的体检中心。这是国内最早的民营体检公司之一，而且很高端，在上海有三家店，广州有一家，创始人周雅芳思路开放，对借助互联网来提升自己的发展空间非常感兴趣。
爱康网的另一个潜在合作伙伴是北京的慈铭。当时慈铭在北京的网点比较多，员工体检比较方便。张黎刚通过投资人找到了慈铭的老总。“人家根本不屑于见我，派下面的副总裁拿了把椅子出来，在这家公司的楼道里聊了半个小时。”
他很受打击。“我相信这家公司(他一直不愿正面提起竞争对手的名称)会后悔一辈子。如果它足够开放、足够精明，应该能意识到，我是帮它输送生意的平台公司，不是对手。”
元化等公司在考虑做实体体检中心，再加上来自慈铭的“刺激”，2006年10月，张黎刚打算把自己变成资源提供方。他收购了坐落在日坛使馆区的一家港资医疗中心。
2007年中，他考虑并购国宾。
这成了体检行业里的大动作。首先，这是一次异业合并，“爱康”脱胎于网络公司，从2004年的营收100万元，不到三年就发展到接近2000万元规模，由一群“攻城狮”与强悍的销售团队组成;国宾的营收比爱康网多约四倍，但它是实体生意，每年增速缓慢，顾客多是回头客。
而张黎刚一向认为，“鼠标”和“水泥”的基因有很大差别，他自己就是“鼠标”出身。
这两家的定位也不同。爱康国宾集团助理营销副总裁兼北京区总经理刘华形容，在正式宣布并购之前的内部工作会上，所有人都担心，“国康就像香格里拉，而我们类似携程，合并之后，还希望共同培育一个如家出来。这能容易吗?”
由于两家公司的合并比例不断变动，张黎刚已经打算放弃了。但公司董事之一，原中经合负责投资爱康网的张颖仍请江南春给张黎刚打电话。
江南春建议他，创业者要懂得利用资本才能成功。张黎刚后来总结：“生意就是生意，不管你喜欢还是不喜欢，对企业是有利的就应该去做。”
合并之后正式更名“爱康国宾”，张黎刚一下就拥有了五家体检门店：四家老国宾店与一家涉外体检“庇利积臣医疗中心”。此后，张黎刚还收购了曾经合作过的“北京宝迪沃”、“北京正清源”等。
他的生意产生了质变。最浅显的变化，莫过于变成了“重资产”。“爱康网当时是50万起家，而开一家爱康国宾，50万人民币连买个X光机都不够。”张黎刚修炼成了融资高手。2007年，合并后的“爱康国宾”即获得6家投资机构联合注资2000多万美元;2013年，又是一次巨额融资。
“爱康”吸收了“国宾”的实体服务经验。林慧娟在2002年曾到过国宾体检。“服务态度好，体检完还提供面包。在医院体检就很匆忙，护士总是在催‘下一个，快点’。谁去体检都喜欢慢声细语的服务。”
张黎刚也动用了在哈佛医学院读书时学到的医学知识，在一些场合，对各项体检的专业设备和技术说得头头是道。
但新孕育出的爱康国宾门店与老国宾的价格体系还是无法融合。“爱康国宾”后来实行了“双线战略”，保留上海最早的两家老国宾体检中心的运营模式，与其他体检中心只做IT系统对接。目前爱康国宾的近40家店铺中，只有两家系统不太一样，其他体检中心完全统一化。
爱康国宾的竞争对手也随之改变。2011年，行业内排名第三、第四的“美年”和“大健康”合并，爱康国宾、慈铭、美年大健康成了三足鼎立状态。
2012年8月，正在意大利休假的他了解到，另外两家公司，一家(“慈铭体检”)据说刚刚过会，另一家(“美年大健康”)成功融资一个多亿人民币。这严重地破坏了他的心情。他很担心竞争对手上市融资，在资本角度盖过爱康国宾，于是迅速决定开启融资。
随着爱康国宾获得高盛集团与GIC投资1亿美元消息的宣布，三家公司的“融资战”告一段落。张黎刚表示：“2012年我的体检中心数量是不到40家，收入规模翻了8倍多，银行还有1个多亿的现金，增加了那么多网点，都是靠自有资金滚动起来的。”
他又说：“我们的一些同行如果现在IPO，也就融几亿人民币，可能还没有我们私募融的钱多。我根本不着急IPO。你想要成为怎样的公司，就需要跟怎样的投资人打交道，高盛和GIC这个时候进来，比上市时作为基石投资人进来更有意义。爱康国宾应该是它们投资的公司里面规模比较小的，1亿美金根本不算什么。他们见过小公司成长为伟大的公司，从几亿到几十亿、几百亿。我们也希望能够这样。”
三家中，爱康国宾体检中心网点数量最少;截至2012年底，美年大健康店数甚至超过了100家。“虽然爱康国宾主要经营的是体检门店，但Lee不急着开店，”与张黎刚相识超过十年，一直在五百强企业任高管，被前者挖了八年才挖到的CFO陈阳说，“你看这几年另外几家店铺数很多，开店速度这么快，它们会渐渐开始往加盟转型。而Lee更希望先保证质量。”
张黎刚反倒更重视销售。这几年，他已经把公司塑造成一家重视客户体验，但在销售上颇为彪悍的B2B公司。竞争对手会在私下抱怨：爱康国宾很强，想要说动客户，换成其他体检中心的卡，根本没戏。目前体检收入占到爱康国宾整体业务的约九成，而集团客户又占到了体检业务的八成。
“即使是体检，也只能被作为公司福利发给员工，从C那端，老百姓对健康管理没有很迫切的驱动力。”销售出身的刘华说，“谁都想直接来做B2C的业务，但是又很难，既然企业已经给员工买单了，为什么放着更容易的B2B不去做?我记得史玉柱说过，营销高手善于发现市场的需求并满足，而非改变客户的需求。”
下一步，成为阿里巴巴?
不着急IPO，不太在乎店铺数量，张黎刚想要的究竟是什么?
2002年，在国内医疗行业的各种会议中曾刮起一阵“健康管理”的风潮。“康复之家”创始人柏煜记得：“那时候‘健康管理’就像现在的‘移动医疗’一样火爆，没人知道怎么做，大家东扯西扯，都不在一个频率上。但所有人都确信，它是趋势。为了实现它，有人去做保健品了，我去卖轮椅了，张黎刚可能就去做体检了。”
张黎刚前不久与一群医疗行业创业者发起了“萤火虫”组织，这是一个探讨医疗健康行业中的实际需求的活跃民间团体。大家认为，是时候将“医疗”与“健康”作为两块分隔的市场来看了。
“以前体检是终点，其实它只是起点。”张黎刚向外界宣布，他打算在此时重回“平台”生意，“当然，我的梦想也回到了起点。”
所谓“平台”，张黎刚勾勒出这样的一套“闭环”：用户拿到体检卡，在网上预约并补充自己的信息，来爱康国宾体检后，检查结果保存在爱康国宾这里(甚至云端)，经过跳槽，在多年后可能还会使用爱康国宾的服务。这是已经成型的部分。等数据一点点充实后，下一步，爱康国宾成为一个拥有从几百万级到几千万级数据的平台，通过对用户各种生理指标的分析，可以提供对应的各种服务，进而开发商业价值。
以慢性病管理为例，张黎刚认为，治疗糖尿病和管理糖尿病并不一样，治疗是个阶段性的医疗服务行为，但管理是个全程参与的过程。在体检之后，爱康国宾会同合作伙伴一起为用户提供“解决方案”，它可能是体重管理，也可能是保险或其他新产品，甚至——“其实治疗也是解决方案当中的一部分。”
“这几年Lee自己一直在看新产品，有一些觉得有前景的，会拿出来和我们讨论。如果感觉不错，咱们先不动手，进入‘观察期’。”刘华说。
张黎刚下载过一些做健康指导、生理指标监测的APP产品，然后一针见血地提出：“它们好玩是好玩，下一个玩一下，但是没有任何转化为收入的可能。这些公司，如果想办法和爱康国宾对接，我觉得有可能收到月租服务费。”
所以，再下一步，他还要开放数据接口。
“我们拥有几百万用户的健康数据，就是坐在了巨大的金矿上面，首先开发的资源肯定是为自己。国有医院的数据不开放，没法做延伸，如果爱康国宾向合作伙伴开放数据库，这个价值链就建立起来了，可以有移动医疗的公司接进来。”
“等我今年营收过12个亿，一项新的应用服务如果有10%的转化率的话，再打个五折，相当于5%的转化率，就是有五六千万元的业务，马上就能产生一个五六千万生意的新兴应用市场。”
其道理就如同：“腾讯靠QQ免费聊天形成了巨大的群体，然后上面一刀刀切上去开发延伸服务，但它就是做不好电商。如果我现在在互联网行业创业，一定要找到能跟阿里巴巴、百度、腾讯有接口的平台。如果我重新在医疗行业创业，我会想尽办法找到像爱康国宾这样的公司，说服这样的公司来合作。”
张黎刚的伙伴们很清楚，这个想法他酝酿了有多久。
“当初爱康与国宾合并，我们都觉得是将两块业务融合起来。现在来看，它们只是一条链条上的两个点，链条会越来越长，这就是健康管理。”刘华说，“我们做了几年B2B生意，企业员工都来爱康国宾体检，可能他们一辈子的数据都在这里，如果我们能提供新的附加值，他们应当不会拒绝吧。”
林慧娟认为，国内近几年在主推社区医院，爱尔眼科、瑞尔齿科等专科医院开始遍布一线城市，尽管三甲医院数据无法与外界互通，但爱康国宾有希望与专科医院甚至社区医院发展合作。
“我与市场做过妥协，从网络公司变成了实体生意。我们当初的那些同行没有调整经营模式，现在规模大致只是爱康国宾的十分之一，”张黎刚说，“如果说医院是医疗健康行业里的重资产模式，那这个行业的创业者都希望选择轻资产业务，但目前来看，我没有看到一家轻资产能够获得成功。如果不转型我早就失去方向了。”
张黎刚目前也在密切关注“春雨掌上医生”这类APP。他考虑对将来“接入”爱康国宾平台的公司进行战略投资。
但这一切还只是畅想。到目前为止，中国人并没有看到过健康管理真正的模样。
张黎刚解释：“十年前，大家只关心肚子能不能吃饱，肚子吃饱了才开始关心自己吃的是什么。中国改革30多年，人们在某种程度上牺牲了自己的健康建立了今天的物质财富;还有食品安全问题，比30年前肯定恶劣很多，我觉得这还与中国人缺乏信仰有关。微博、微信出现了，它们在一定程度上会放大人们在健康方面的恐惧感。”
资本的力量也让张黎刚不进则退。刚创立爱康网时，他希望在2008年把它带上市。现在他的目标变了：做一家100亿收入的公司。“如果我们的客户数量要达到千万级，那它一定要变成一家平台性的公司，光靠体检是做不到的。”
刚踩上跑道时，以为是百米短跑，最后发现是马拉松——有一位创业者这样形容他心中的健康管理行业。