中国的“白马骑士”需明确并购日企的战略

特约评论员 黄亚南　　今年以来，中国企业频频出手，在全世界范围内进行跨国并购。更可喜的是在并购日本企业方面也出现了重要突破。近日在苏宁电器(以下简称苏宁)总部召开的媒体通报会上，苏宁正式宣布斥资8亿日元(约合5700万人民币)认购日本家电连锁企业LAOX株式会社(以下简称LAOX)定向增发股份，从而持有该公司27.36%股权，成为其第一大股东，正式入主这一有近八十年历史的日本老字号电器连锁企业。同时，通过这次并购，苏宁还成为并购日本上市公司的第一家中国企业，从而揭开了中国企业并购日本的新的历史篇章。　　苏宁能得到什么　　对苏宁的这次并购，国内外都出现了很多质疑。并购一个连续8年(2002-2009)亏损，店铺大量关门，人员大批流失的企业，苏宁到底能够获得什么？　　LAOX曾经有过辉煌的历史，但现在的凋落并不是苏宁总裁孙为民指出的那样是2000年以后开始向城郊和农村市场扩张的失败所导致的。LAOX的凋落与其固有的商业模式有密切关系。　　在日本，LAOX归类于家电量贩店企业，但与日本其他家电量贩店不同的是，在该公司的商品结构中，计算机及关联商品的比率非常大。据该公司1999年上市后披露的信息，其计算机及关联商品的比率最高时接近60%。而日本其他家电量贩店的同一比率都没有超过50%。LAOX之所以有这样的特点，是与该公司立足东京著名的电器街秋叶原有非常密切的关系。秋叶原在数十年的历史中虽然发生过几次重大的变化，但始终是无线电爱好者、计算机爱好者、动漫爱好者的乐园。秋叶原各类商店的主要顾客基本上都是以这些爱好者为主的。但是，1990年4月开业的LAOX旗舰店“电脑馆”打破了秋叶原的这一传统习惯，他们不仅提供能够满足爱好者需求的服务，而且还能针对一些对电脑不甚了解的新用户提供通俗易懂的指南服务，这种服务非常亲切和周到，抓住了爱好者以外的用户，成功地开拓了爱好者以外的广大用户市场，从而使“电脑馆”的营业收入增长突飞猛进。“电脑馆”以其崭新的概念，在爱好者乐园的秋叶原独树一帜，成为当时日本东部地区规模最大的电脑专业店，1993年获得单店销售的日本第一。　　1995年Windows95和1998年Windows98的隆重推出，使“电脑馆”迎来了最辉煌的时刻。该软件的深夜首发活动都是在“电脑馆”进行的。“电脑馆”成了秋叶原的象征。　　1990年代，随着计算机产业爆发式的增长，计算机及关联商品的销售也出现了突飞猛进的现象。从开业第一年60亿日元的销售额起，LAOX旗舰店“电脑馆”的销售蒸蒸日上， 1996年达到272亿日元，1997年超过了320亿日元。1999年LAOX得以在东京证交所上市，旗舰店“电脑馆”功不可没。这也是LAOX的商品结构中计算机及关联商品超过一半的原因所在。然而，“电脑馆”成就了LAOX的荣光，也铺就了该公司衰退的轨道。　　早在2001年，IT分析师中野英嗣就指出：虽然在家电量贩店中计算机及关联商品的销售发展迅猛，但是由于计算机产业的高速发展，个人电脑的商品生命周期非常短，造成了计算机及关联商品的比率越高，企业整体利润就会越低的现象。　　在当时美国的计算机业界中，分析师们大都认为，在家电量贩店中计算机及关联商品的比率超过40%的话，企业经营就到了危险的水域。公司营业倚重计算机及关联商品的LAOX最终不幸沉没在这片水域中。随着个人电脑的普及，“电脑馆”的收益江河日下，最后不得不在2007年9月落下帷幕。　　就在LAOX持续萎缩的同时，其他类型的家电量贩店却一路高歌猛进。2005年日本销售额排在第三的淀桥相机量贩店，在秋叶原开出了单店销售面积日本最大的店铺。这无疑是对秋叶原的大型电脑专业店的最后一击。对量贩店胜出，电脑专业店凋落的原因，自由撰稿人三浦优子指出：量贩店不仅销售计算机，而且还销售电视等AV机器，冰箱等白色家电。个人电脑销售低落时，超薄型电视机等销售可以用来抵消缺口。但是像“电脑馆”这样的专业店，除了计算机及关联商品以外没有其商品可以用来填补销售的缺口。　　为其商业模式所累，上市以后的LAOX就一路萎缩，连续8年亏损。该公司最新公布的年营业收入为400多亿日元，只有创历史最高记录的2001年销售额的五分之一。2008年3月以后，LAOX的注册资本金两次减少，从200亿日元减少到60亿日元，现在已经减少到10亿日元。日本家电市场规模约在7万亿日元，LAOX所占市场份额微乎其微，早已失去与山田电器等主要家电量贩店的竞争能力。　　对于苏宁电器并购这样的企业，中国的观察家指出，苏宁注资LAOX看中了三种要素：1)借鉴日本家电连锁行业经验，促进经营创新；2)可以形成采购协同平台，互相引进产品；3)通过人才交流和培训，培养国际化人才。这种观察充满了大胆的想像和切实的愿望。日本的观察家则比较细致。他们认为苏宁的目的在于吸收日本企业的店铺运营手法，具体是指：1)服务方式；2)价格政策；3)低成本运营。通过以上对LAOX的企业分析，我们已经可以很清楚地了解到苏宁到底能够从日本企业的并购中获得什么。　　其实，苏宁总裁孙为民已经明确指出：从现阶段来看，国内市场肯定是苏宁电器国际化的主战场。并购LAOX的目的则是要在日本建立一个窗口、平台。　　并购日企的“买方市场”　　苏宁这次并购LAOX，形成了一个学习交流的平台，而其所需的投资金额为人民币5700万左右。这项投资只占苏宁净资产的0.65%。占公司市值的0.079%。这也充分显示了中国企业游刃有余自信的一面。　　全球金融危机对日本经济再次带来巨大的冲击。2008年日本上市公司倒闭破产数量达到34家，超过历史最高的2002年的29家，创造了战后日本上市公司破产的新记录。而且到今年，这一势头也没有减弱的迹象，据东京商工调查机构7月8日公布的数据，2009年上半年上市公司破产数量已经达到18家，与去年同期相比，增加了12家。　　东京商工调查机构分析指出，通过发行公司债券，CP等从市场进一步融资，可以改善上市公司的资金状况，从而避免更多的上市公司倒闭。但是，很多非上市的中小企业没有直接融资的渠道，他们寄予厚望的金融机构却在收紧贷款的同时还提高了利率，这就使业绩恢复比较缓慢的中小企业面临了资金和收益两方面的困难。所以，东京商工调查机构指出日本企业的破产数量还会不断的上升。　　上市公司在日本享有极高的信誉度。上市公司的破产也能恰如其分地反映当代日本的经济状况。上市公司破产数量的增加，也意味着日本企业并购能力的降低。2009年上半年，日本企业参与的企业并购金额不到4万亿日元，比去年同期减少了43%。可以看出日本企业失去了企业并购的活力。　　同时，由于金融危机使信用大规模收缩，欧美的投资基金不得不抛售手中的资产，纷纷撤出日本。据日本专业的并购顾问公司乐国富的分析，即便是金融危机过后，欧美的投资基金也不会马上回到日本，而是有可能转向增长率更高的发展中国家。　　这样，在日本需要转让的企业资产越来越多，而并购者却寥寥无几，并购市场真正地形成了“买方市场”。对中国企业来说无疑是一次绝好的机会。　　日本的有识之士开始认识到，随着中国经济的持续发展和人民币地位的日益上上升，将会有越来越多的中国企业瞄准具有高端技术和运营技巧的日本各类企业，包括日本的著名大企业，也会涉及日本的基干产业。日本企业界也慢慢地摆脱莫名的恐惧，开始清醒认识目前的经济趋势。中国企业和中国基金作为“白马骑士”(友好并购者)将受到越来越多日本企业经营者的欢迎和接纳。　　良机来时更需要明确的战略　　尽管2008年中国的家电市场规模达到7920亿元，超出日本家电市场规模近3000亿元。但是，中国家电销售企业的经营效率还是非常低，经营资源浪费现象非常严重。据日本野村综合研究所的调查分析，就店铺每平米的销售额而言，日本山田电器是苏宁的5倍。要改变这种粗放的经营方式，学习日本精益的管理方法就很有必要。所以苏宁并购LAOX的战略应该是十分明确的。　　苏宁集团总裁孙为民明确指出： 此次并购LAOX的核心目的是为国内业务经营创新与转型搭建了一个平台。他表示，
中国市场面临着新一轮内需发展的机会，企业经营质量提升还有很大空间，合作之后会积极挖掘协同效应，促进国内市场竞争力的提升。　　据日本媒体透露，苏宁在决定并购LAOX之前，曾经探索过是否要并购美国第2大家电量贩店Circuit City。在经过资产评估之后，苏宁对这次并购给予了否定的回答。美国的Circuit City和日本LAOX同样都是经营不善，面临破产的企业，所不同的是Circuit City是资本运作的高手，而LAOX则是店铺运营的能手。选择LAOX，表明苏宁追求的不再是经营规模，而是经营效率。　　如果以不到公司市值万分之八的代价并购一家店铺运营经验丰富的日本企业，从而获得在中国市场上竞争制胜的武器，那么，苏宁的这次并购就应该说是获得了巨大成功。相反，那些以为并购了LAOX就能在日本开拓市场，更容易地把中国的产品推销出去的想法则是一种幻想。对苏宁并购LAOX抱有过多的幻想会使其战略发生混乱。事实上，就苏宁提出了LAOX重建计划，就遭到了日本同行的广泛质疑。苏宁计划在今后1年半的时间内，把现存的10家店铺集中到秋叶原的5家店铺中来，按销售商品把店铺分成3种类型，形成专业优势，从而在3年以内实现盈利。　　但是，日本的同行纷纷表示苏宁或许会有这样的资金实力，但是却不会有使LAOX脱胎换骨的经验和方法。落实这个计划还有很多的难题需要克服。虽然LAOX社长山下严6月25日在记者面前表现出非常大的信心，他认为LAOX有过非常荣光的时期，LAOX的员工也具有那时期的DNA，应该有非常巨大的潜能。但是，正如日本记者所指出的那样，丢下过去荣光的包袱，才是LAOX重新出发的第一步。苏宁能够让LAOX做到这一点吗？　　如果并购日本企业的战略目的不是非常清晰，试水这样的跨国并购就是十分危险的游戏。只有真正明确战略目的，才能降低跨国并购的风险，增加并购的成功的可能性。而且也只有在战略目的明确的情况下，才能找到更理想的并购目标。在并购日本企业的“买方市场”上，我们是不难找到更加理想的并购目标的。　　(上海上东投资管理公司总经理、日本东京大学经济学博士)