最近甲骨文和SAP公司频频收购SaaS云计算创业公司，如RightNow、SuccessFactors以及Taleo。但更引人注目的是甲骨文和SAP的竞争对手Saleforce和Workday的几次收购。这些公司的连续收购表明，云计算已经在企业市场上慢慢崛起，同时也为ERP(企业资源计划)敲起了丧钟。
为什么这么说呢?因为虽然甲骨文和SAP都在收购云计算公司，但实际上他们还没有办法获得那部分用户。因为如果甲骨文和SAP真的非常重视云计算的话，他们的云端整合解决方案早就应该出来了。
SAP 公司是ERP领域的领导者。五年前SAP就计划收购云计算公司来改造它的BusinessbyDesign业务。 但目前该业务只有1000个客户，这甚至连SAP整个客户数量的1%都不到。而在我离开Saleforce之前，">Salesforce就已经有10万个客 户了。SAP的NetSuite在哪?你觉得他们能和Workday竞争吗?
同样，甲骨文虽然也是企业软件领域的巨头，但在云计算这个新兴 的市场里，它也只能算是一个追随者。甲骨文最初应对云计算普及的动作是利用自己的私有云服务来抢回主机市场。而正确的做法是甲骨文应该彻底改造它的整个业 务架构来为企业提供下一代服务平台，这在当时的市场环境下是完全可行的。不幸的是，它却收购了Taleo和RightNow，前者是HR解决方案提供商， 后者是CRM解决方案提供商。但为什么甲骨文不借机建立相应的云端数据库呢?或者提供一个云计算应用服务也行啊?这只能说明甲骨文在成为云计算领导者上还 没有准备好。就像Exadata(甲骨文存储服务)根本不是Amazon的竞争对手一样。
SAP和甲骨文都应该推出创新的云计算解决方案来调整他们的市场着力点。相反，他们却企图去收购创新性的公司来让自己变的创新。这不是进攻的策略，这只是防守策略。
这 些交易和交易商本来的意愿是相违背的。我们之前也曾看到过类似的事情：一个行业巨头为了向新生市场转变而去收购其他公司。比如Siebel 试图收购Upshot来转型，反面例子是Saleforce;比如Yahoo试图收购Broadcast来扩展新市场，反面例子是YouTube;再比如 思科收购Pure Digital，试图让视频通话成为智能手机的一个标准;还有就是时代华纳收购美国在线来进军互联网。
在以上的每个案例 中，行业巨头在最初的时候都会否定新的技术，但后来就会发现他们的市场份额在不断缩小，然后这些公司就花大价钱去收购一些新兴公司并冠以“拓展创新”的名 义。一夜之间，在投资者和客户眼里这些原来被他们否认的技术就变得非常值钱了。但结果是，上面所有的收购案例都失败了。尽管想做市场的领导者，但那些收购 者从来没有真正关注过技术，而且他们的这种行为常常是在帮别人取代自己公司的位置。
我们首先要清楚一点：一系列的云计算收购根本不会给 ERP业务的增长带来哪怕一丁点的好处。收购云计算公司并不会让你成为一家云计算公司，这就像你让林书豪去中国打球并不能把CBA变成NBA一样。因为这 种策略并不是公司转型的前提，真正的策略是要让客户从日渐式微的ERP上转移到信息云计算服务上。
ERP巨头有过辉煌的年代，但现在这种辉煌即将结束，这就是传统创新者的窘境。SAP和甲骨文在企业市场看到的创新者越多，他们就越难适应新的变革。云计算的大浪潮已经走在了他们前面，对这些公司来说一切都已经晚了。
现在SAP和甲骨文能做的，要么是全面改造来适应云计算的大环境，要么是继续坚守主机市场上最后的一块领地。他们不会完全垮掉，只是会成为与云计算毫不相干的企业。
编者注：本文作者Tien Tzuo，Saleforce的前首席战略官和市场总监。
(责任编辑：蒙遗善)