红塔集团的爬坡经

10年一个轮回，从1998年到2008年，红塔集团走过了一个经典的从顶峰到低谷，再从低谷重回顶峰的过程。　　一家遭遇坡顶濒临困境的企业，是如何突破坡顶困境的呢？　　遭遇坡顶 正是依借着计划经济遗留下来的种种优势，加上市场经济时代的强势运作，1996年，红塔山到达了发展的第一个顶峰：1996年，红塔山销量达90万箱，成为全国卷烟单一品牌销量第一名。　　然而，到达顶峰的红塔山，1997年销售额开始停滞，1998年下滑加快，直至2004年跌至谷底。　　红塔山遭遇坡顶，原因首先来自自身：在产品开发和创新上，红塔山乏善可陈；在渠道上，烟草国家专卖变为地方专卖后，地方主义盛行，红塔山渠道受阻；在品牌上，连续7年供不应求导致假红塔山泛滥，口碑恶化；在市场竞争上，“白沙”、“大红鹰”等地方名优卷烟以其强大的市场运作能力，大兵压境。更重要的是，连续7年创造发展奇迹的红塔山，开始陷入多元化迷局：在主业上下滑的红塔集团，试图通过多元化来寻找新的增长点，扩大规模，先后对外投资150多个亿，形成70多个全资、控股、参股企业，涉及房地产、石化、建材、证券等多个行业。并不具备美国GE那样先进的多样化战略、多元化管控模式和管理制度的红塔集团，不仅分散了集团在烟草事业上的精力，而且陷入什么行业都想做，什么行业都做不好的尴尬。　　到2004年，红塔山的销量，不足1996年90万箱的三分之一。　　重赢之路 在无关多元化道路上碰得头破血流的红塔集团，终于认识到：“归核”才是实现基业长赢的正确战略。　　2002年4月，红塔集团新的领导层提出了“归核化”战略，回归烟草主业，“提质创新”成为发展烟草主业的新口号。　　经过两三年的探索，红塔集团逐渐发现，红塔山在消费者心目中，“最传统的”就是“最正宗的”，最正宗的也就是最值钱的。定位传统，定位高端，定位优质高价，这才符合国烟的品牌形象，消费者才会买单。这正如可口可乐，消费者只认可传统口味。于是，在原料上，巩固“云烟玉货”优势，投巨资开展烟草育种、卷烟调香、特色工艺、减害降焦研究；品牌上，销售额恢复至36万余箱，2006年红塔山乘胜实现60余万箱销售额，2007年，红塔山单一品牌销量超过100万箱，经济规模超过100亿元，达到历史最好水平。