互联网创业圈|导读：失败的企业都是相似的，成功的企业都有各自成功的道理。作为国内非常知名的一家高科技企业，华为，20年来，研发投入中国无人能及，超3000亿元;而其对管理咨询的投入更是无人能及地超过研发投入的10%，达300多亿元!
从早年年终差点需要去借债来支付IBM的巨额咨询费，到20年来持续用遍全球各大优秀咨询公司，到身边始终保持一批优秀的外部咨询顾问，有几个顾问更是长年在总裁办拥有办公位、服务任正非长达10多年之久。可能很多企业对于“顾问”这个角色又爱又恨，究其原因也是各种各样，甚至不少中小企业的老板反而是封闭自大的。张利华老师的《华为研发》一书中，曾引用过任正非的一段经典发言，这或许是华为为什么愿意花费数百亿资金聘请顾问的原因。
任正非曾说过：如果我们人人都必须完成认识的全循环，那么我们同发达国家公司相比一点优势也就没有了。为什么呢?前人已经做错了事，走了那么多弯路，认识到今天的真理，我们却不去利用，我们却要去重新实践，自然就浪费了我们的青春年华!因此我们要站在巨人的肩膀上，站在世界发达国家先进公司已经走过的成功的经验、失败的教训的基础上前进，这样我们就占了大便宜，我们的生命就能放射光芒。
事实上，华为从首创时起就已成为中国引入外部咨询和培训最多的企业。1993年，华为才1个多亿销售额，任正非就邀请日本著名质量管理专家给华为做品质方面的培训，并亲自带队研发部参观学习日本松下等优秀企业的品质管理，在公司开展学习日本优异品质管理的顾问活动。1993年7月，华为聘请香港TQM优质管理中心作为其ISO9000推行顾问!IBM曾经向华为提供西方管理技能培训，并在华为的产品中融入了自己的技术，帮助其从一家本土企业成长为跨国公司。自1990年代末以来，IBM的咨询师便一直与华为合作，目前仍在一些关键项目上为其提供帮助。IBM在华为进行这些顾问项目时最多达到270人，平时也有20-30人。为华为提供服务的顾问有两类，一类是专职顾问(consultants)，对策略、方法、流程有深刻的认识;一类是实际从业者，有丰富实践经验的人(Practitioners)。一些华为同事看待IBM顾问，也是有倾向性的，他们更喜欢的是IBM从事业务工作有实践经验的项目人员，认为他们可以很快地把自己的经验用过来，效果明显。而对于专职的顾问，大家却不太喜欢，认为顾问不如实际从业者，不能迅速产生输出。每人的经验都不同，没有哪个重要不重要，因为他们的所长不同。比如，顾问一般沟通能力、表达能力比较好，他可以说出来怎么做以及为什么要这样做;而实际从业者和具体实施的人，他们对实际情况熟悉，但为什么这样做却不一定很深入地理解，两类顾问如何彼此很好地配合，并且能发挥作用，确实是最难的。我们需要两方面的人合作，不要分彼此。任正非多次说过要重视流程：企业的人是会流动、会变的，但流程和规范会留在华为，必须有一套机制，无论谁在管理公司，这种机制不因人而变。但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人对流程的理解。而对流程了解比较多的是管理者，只有他们而不是基层人员，才清楚为什么这样设定流程。IPD流程本身不是最有价值的，它的管理理念才最有价值。华为的各级管理者如何管理IPD，他们的理念如何，是要大家去体会和学习的，如果人不改变，流程就是没有用的，就不能深刻理解任总讲话的真实含义。所以要先看自己是否愿意改变?如果不愿意改变，顾问也帮不上什么。
华为轮值CEO徐直军对此表示：“在现实世界与数字世界加速融合的时代，任何单独一家企业都很难满足客户的所有需求。企业需要开放合作，整合优势资源和能力，共同助力客户成功。与埃森哲的合作，将进一步加强华为在企业ICT市场的能力，使我们在丰富的产品组合基础上，为企业和运营商客户提供更多创新的软件和服务解决方案，帮助其提升效率和增加收入。”
华为雇佣管理咨询顾问的时候，并不能够完全为公司内部的元老接受，一来华为内部的员工自己也是名校MBA、多年职业经理，其管理理念并不少;二来华为的发展速度与业绩是元老亲自做出来的，连外企对手们也不敢小瞧。公司内部员工瞧不上外部顾问，是外部顾问初进公司最普遍的现象。而任正非那时对团队的指示是：一切听顾问的!不服从、不听话，耍小聪明的，开除出项目组，降职、降薪处理。当年任正非曾写过一篇文章《我们向美国人民学习什么?》，其实也就是说我们向以IBM为代表的世界级公司学习什么，之后不到半年便把IBM顾问请了过来。任正非不允许其团队在老师请进门后，玩顽童戏师的游戏，因为他知道那是浪费公司资源。不像一般的企业，请进来后挑战，华为请顾问是信任在前。要么不请，请进来不信任，还不如不请。拜神不信，一定不灵，而且会亵渎。所以不信就不要拜，拜了就要信。有人曾统计华为引入的培训和咨询可能占据中国所有企业的一半以上!这话并不为过：华为坂田基地有一条路叫“隆平路”，任正非尊重在各个高科技领域通过艰苦努力而取得举世成果的专家，华为大量聘请这些跨行的专家们给企业做顾问，从做科研的信心和方法论上给予华为年轻的研发队伍以指导。很多企业，老板看到一本书觉得好，或者听说了一个好想法，就盲目出台各种管理制度，结果不能被全体员工所消化，甚至带来大量工作混乱，工作反而无法开展，之后管理制度形同虚设，企业被迫退回原地，甚至在这个变动期间不少人才离职。华为借助外部咨询的做法，是从每个管理的细节着手，瞄准国内外先进企业进行规划设计，避免因短视带来的政策波动;同时借助外部顾问的力量，反复在企业通过培训“松土”，这种方式容易达成员工们的共识，极大减少在变革过程中可能带来的阻力。同时由于外部顾问往往能带来从外部更为“冷峻”的客观视角，可以有效避免企业因一时的顺利“被成功冲昏了头脑”，导致“温水煮青蛙”。在管理制度的制定过程中，外部顾问容易避免因内部利益关系带来的不公正，更容易对事不对人。另外，华为请顾问是由任正非本人完成信任考察，而不是文武百官。这就是信任由上，咨询是老板工程，大脑下决心要吃的药，常常是味蕾所拒绝的。(怎么可能有令企业上上下下都满意的顾问呢?)一些企业请顾问，进门三盘，上堂四考，动不动就是PK挑战。其实，顾问工作的特殊性注定了他不是一个供应商或服务员。顾问，是启智者。如果客户没有了拜师心态，神仙也没法让你改变。杯中不空，如何倒进水呢?
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