不要再做无所不知的领导了。成为支持弄型领导，才能激发员工的最大潜能。
IT经理的职能已经和以前有所不同，而那些依然以原来的方式担任这一领导职务的人，需要采用全新的方式了，要么就要放弃管理这一职位了。
什么是经理？根据谷歌的搜索结果，经理是指“公司或机构内，负责控制或管理全部或者部分职责的人。”
这里的关键词是控制或管理。在这个定义里，并没有指出其实管理是达到目的的一种手段。这个目的是为了让公司或机构获得更高利润，更有成效。
传统的管理方式是这样的：
我有一个需要完成的项目。作为经理，我知道需要完成这一项目的必要步骤。根据我在业内的丰富经验，我选择完成项目的最佳方案。根据我对于员工的了解，他们的技能和兴趣，我选择由谁来完成其中的每部分任务。我向他们分配任务，确保他们能够出色完成工作。我检查他们的工作，确保任务质量。最后，协调各个部分，确保项目完成。
当工作是体力-手工-人工活时，这种方法是管用的，比如装配和大规模生产。
然后，当面对的是知识型工作时，生产效率和收益率则直接和创新力挂钩。在知识性工作中，并没有固定的工作流程。我们的团队需要创新，需要尝试更新、更好的方法完成工作。不幸的是，控制和管理的行为抑制和扼杀了创造力。由普林斯顿大学教授Samuel Glucksberg 在1962年进行的著名的蜡烛实验中，金钱奖励和时间压力都和创造性解决方案之间，成反比关系。需要一个新的模式，才能让从事知识型工作的人提高生产力和收益率。代替传统的管理方式，企业和机构都需要建立支持型领导系统：
支持型领导是一种改变，让真正完成工作的人获得所有权，而领导人则为他们提供支持。
改变你的语言
那么，在现实中，如何执行呢？想象我们之前讨论过的，作为传统经理面对的同样的项目，现在，在支持型领导模型下：
有一个项目，需要我们完成。作为领导者，我把团队聚集在一起，和他们分享我们需要完成项目的原因，以及完成这一项目的约束条件。我只是提问，“你们认为我们应该怎么做？”然后，我保持安静。让团队进行头脑风暴。让团队选择最佳方案。让团队决定工作流程，并担负责任。我们都有驱动力，所以团队会互相审核工作，确保质量。自始至终，团队互相沟通、协同合作，确保项目完成。而我，作为领导人，支持、鼓励、消除障碍，并为他们提供必要的资源。
你会注意到一些关键的不同之处。首先，最微妙的，不是我，不是他们，而是我们。这个项目是由整个团队来负责，而不是经理一个人。这也许看起来只是一个简单的语言转变，实际上远超于此： 21世纪的员工想要有参与感，想要拥有所有权。这种微妙的语言变化可以在项目所有权上，产生一个戏剧性的心理转变。改变你的语言，只是你作为支持性领导的第一步，要清楚这一切不只是和你有关。
循循善诱
接下来，要清楚，领导并不制定工作内容；相反的，领导询问团队的想法。当我和领导人建议这点时，他们总是担心团队无法给出最佳方案，实际上，他们只是担心失去控制。团队一定会有解决方案，还有可能，他们的方案是你不曾想到的。这种“他们不会给出最佳方案”的恐惧，使领导人无法认识到将所有权从经理转移到团队的真正好处。当团队负责项目时，团队会凝聚所有力量完成工作。不需要他人的激励；他们自我激励。
他们不仅自己清楚要做什么，而且他们会承担起责任。再强调一次，项目责任属于团队。当我们自己承担职责时，我们有一种责任感。我们会对自己说，“这不是强加给我的，是我自愿去做的”。
在这种关系中，支持型领导的工作是分享项目的目的、愿景和约束条件，让团队完成工作，同时提供必要的帮助，以确保项目成功。最后，支持型领导还要扫除相关障碍，为团队工作铺平道路。
Joseph Flahiff提到，打造优秀的、高级管理团队的三大步骤中，建议CIO在和高级IT团队合作时，使用以下方法：
1.多提问，而不是给出答案。
2.参与工作，而不是检查工作。
3.多问问为什么。
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