解密徐工模式价值

《新理财》：吴总，能否用简单的语言，概括一下，什么是财务工程魔方？　　吴江龙：财务工程魔方实际是一种管理理念，它是结合徐工集团在财务管理中的实践，并借鉴了目前许多管理工具的优点，总结出来的。　　《新理财》：财务工程魔方最大的价值是什么？　　吴江龙：一是提高价值认同度，大家通过简单交流很快就会达成一致，这对企业，特别是国有企业非常必要；二是在混乱中寻求秩序，企业运行是一个复杂的系统，如何找到解决问题的瓶颈，很关键。因为决定一个企业的效率高低在于，企业是否能找到瓶颈供需。　　《新理财》：财务工程魔方实施多久了？　　吴江龙：实际上，近十年来，徐工集团一直在用财务工程魔方的理念，可以说，没有财务的整合，徐工很难有今天的局面。　　《新理财》：既然以价值认同度为核心，为什么不叫价值整合魔方？　　吴江龙：如果用价值整合魔方很多人能接受，因为没有人愿意承认自己与价值整合没关系。但是，价值整合不像一个工程和系统，所以我们用财务工程。如果要用价值工程，又跟价值工程容易混淆在一起，在广义的财务理念下，其实企业的一切活动都是财务活动，所以用了财务工程的概念。　　《新理财》：作为一个新的管理理念，财务工程魔方如何解决执行的问题？　　吴江龙：为了帮助大家去理解、操作这些理念性的东西。我们结合经营者的实际，总结了一些口诀，我们称之为财务工程魔方三字诀，现在，集团的一些下属企业已经参照这个口诀在运行。　　另外，我们也加强了信息化的建设，制定了财务工程魔方下的信息化战略地图，为这一管理理念的贯彻，提供支撑。　　《新理财》：作为合作伙伴，李行长怎么看财务工程魔方管控模式？　　李健：应该说我是比较认可的。2002年，我从江苏盐城工行调到徐州工行分管公司业务，开始跟徐工集团打交道，总体感受是，徐工财务队伍水平比较高。十年前，徐工集团曾经面临破产倒闭的境地，当时，徐工集团对工行贷款实施了债转股，说明偿还贷款都成问题。经过十多年，徐工发展到现在这个水平，徐工集团财务队伍起了很大的作用，过去徐工集团财务非常分散，财务人员级别比较低，资金使用效率不高，资金的浪费比较严重，另外，各自为政的现象也比较严重。这时候，吴江龙重整了财务系统完善了财务队伍，在财务框架搭建时，考虑价值整合，而不仅仅是算账，更要起到支撑整个集团运作，提高效率的作用，的确财务工程魔方非常适合徐工发展需要。　　《新理财》： “非常适合”的理由是什么？　　李健：徐工集团下属企业非常多，每年资金量也非常大，而且它的市场遍布中国乃至全球，如果没有一个高效运转、上下贯通的财务管理体系，很难运作起来。实际上，企业从采购到产品加工到销售就是一个资金流转的过程，没有这个过程，企业就发展不起来，财务工程魔方恰恰可以解决这一问题。　　《新理财》：财务工程魔方有哪些创新？　　李健：观念、组织架构、流程方面都有所创新。　　《新理财》：您觉得财务工程魔方可以在其它企业推广和复制吗？　　吴江龙：企业是由若干系统构成的，行业不同、企业性质不同，可对魔方进行不同程度的转动，其价值整合的机理是不变的。　　李健：其他企业有个适应问题。主要是观念问题，在企业中，必须有好的领导和素质比较高的财务人员支撑，万事皆在于“人”。　　话语权　　《新理财》：有人认为，财务工程魔方实质还是“财务中心”论，其目的还是为了争夺企业话语权，吴总如何看待这一观点？　　吴江龙：“财务中心”论，主张以财务为中心，这是没有问题的，但它没有站在“价值整合”的角度，它还是一种“模块中心”论。财务工程魔方恰恰是要打破模块分割，强调的是价值认同度，因为CFO是价值整合的最合适的人选，以此认为，是为争夺企业话语权，也无可厚非。　　在企业中，做CFO的，有时侯是很苦恼的，有的CFO都不清楚自己管什么，江苏有一个大的企业集团，CFO不管财务，管理后勤，这样的人显然没办法进行价值整合。　　《新理财》：财务工程魔方对哪些群体会产生影响？　　吴江龙：其实群体非常多，一是CFO，财务工程魔方是他们非常想了解的事，因为他们有苦恼，不知道工作到底怎么做。第二实际上是给CEO看的，很多时候CEO有一个错误的观点，认为CFO不能往前排，或者不能做副总，因为CFO能力不够。到底是先有位置还是先有能力？我个人观点是，还是要先有“位”，否则，位置不够，你始终只能是账房先生的角色。　　在徐工集团，财务的位置有了一定提高，有的子公司的财务负责人还兼着副总经理的职位，甚至有的子公司的CFO已完成了向CEO的华丽转身。如原徐工重型的总会计师，已调任徐工集团工程机械股份有限公司建设机械分公司任总经理。同时，财务人员的地位提高，反过来，又促进了新的管理理念的推行。　　《新理财》：作为公司理财的乙方，在为甲方徐工集团提供服务的时候，有什么样感受？　　李健：感受确实是不一样，第一点，他们水平都很高，对于宏观经济运行走势，有自己独到的判断，对工程机械产品研究透彻，对金融政策、金融产品相当熟悉，他们甚至“利用”银行金融产品，而不是简单地接受金融产品。对我们来说，这也是一个提升的过程，是产品升级换代的过程。比如说我们跟徐工集团搞系统直联，即通过徐工网络和工行网络系统联网，徐工财务人员不要到银行的柜台，就可以直接操作，徐州的所有企业工行唯独跟徐工集团合作成功了。其他的如维维集团、大唐煤电，也在推，但是都没有成功，他们的管理目前还达不到这个程度。总之，徐工接受新东西比较快，观念各个方面确实能与时俱进，财务人员地位高，与这样的企业打交道是一种享受。　　《新理财》：徐州工行也可以简称为徐工，你们两家公司名称上有天然的联系。您认为，财务工程魔方产生与徐工集团的企业基因有没有关系？　　李健：只有在徐工集团才可能产生这样的理论，财务工程魔方的产生与徐工集团有一个非常卓越的财务领导人有关，但徐工的发展和企业文化都是其特定的生存土壤。　　当然，徐工集团每一次的发展都伴随着它的财务变革，如果财务不变革，就很可能制约企业的发展。　　《新理财》：谢谢吴总、谢谢李行长，祝你们两家“徐工”，在互助中更加成功！