在数次试图分拆戴尔的大股东伊坎不再阻止后，戴尔私有化决议获得股东通过。
肥皂剧一般的戴尔私有化进程终于有了突破性进展。
北京时间9月12日深夜，在数次试图分拆戴尔的大股东伊坎宣布不再阻止后，迈克•戴尔和银湖资本关于私有化戴尔的决议获得了股东表决通过。戴尔公司称，预计将在2014财年第三季结束前完成私有化。
根据交易协议规定，戴尔股东每普通股将获得13.75美元现金，在合并生效前某日期在册的股东每股还将获得13美分的特别股息和第三财季每股8美分的常规股息，整个交易的总额约为249亿美元。
据CNBC报道称，迈克•戴尔的方案获得了65%的支持率。这位曾经的商业巨子终于拥有了在台面之下继续带领戴尔公司转型的机会。讽刺的是，就在戴尔股东表决的之前一天，标准普尔和惠誉评级同时将戴尔评级从“BB+”下调至“BB-”的垃圾级评级。
戴尔公司的命运轨迹清晰而深刻：以直销驱动市场，以小博大，在PC产业高速发展期迅速成为一极;因PC市场放缓，经营优势消解，在PC产业需求转向发展中国家后开始停滞，在丢掉PC老大地位之后排名不断下跌;刻意求变，大量收购，在并无核心技术的前提下，期望迅速转向技术丰富的重公司;在不被资本市场认可的情况下，无奈选择私有化退市。
而更大的背景则是，近年来，PC产业在平板电脑等新兴设备的冲击下整体增速大幅放缓，据IDC近日的报告预测，平板电脑的出货量在今年第四季度就将超越传统PC的出货量，PC巨头由此集体遭遇转型之苦。
自2007年以来迈克•戴尔一直主导公司的转型，并一再调整业务方向，私有化对戴尔转型本身实际上并无影响。历史上包括IBM、通用电气等成功转型的IT巨头并没有经过私有化这一过程，退市后戴尔公司未来的长期走势仍难判断。
PC巨头的另一面：曾是优质轻公司
戴尔为何要从偏重营销的优质轻公司转型偏重技术的重公司?这并不是对IBM的追随，而是其核心竞争力即将丧失前的自救。一个数据可资证明，在此次谈判消息出炉前，戴尔公司的市值已经缩水到190亿美元;而在其高峰时这个数字曾为1000亿美元。
自1984年成立以来，直销就是戴尔一路发展的秘诀。在戴尔的官方宣传稿中，2004年到2007年间担任公司CEO的罗林斯(Kevin B. Rollins)曾这样解释戴尔的优势：直销模式意味着消除中间商及其低效率和高成本，这种模式最根本的目的是构建更紧密的客户关系和为客户创造更高的价值。
直销模式可以使戴尔对市场及客户反馈作出极为快速的反应，这不仅有助于戴尔更快、更真切地感觉到市场的变化和机会，有效地推出相应的策略;同时提供也能获得最佳的客户满意度。凭借这种模式，戴尔公司在成立两年后就有6000万美元的年收入，并于1998年上市。
据戴尔公开的财务数据显示，这家公司在2004年之前的年均增长率都超过30%。直到2004年公司董事长兼CEO迈克尔•戴尔宣布退休后，这种疯狂的增长势头才出现减缓甚至逆增长。2006年第四季度，戴尔PC出货量同比下滑8.6%。是全球前五大个人电脑OEM厂商中唯一出现销售下滑的厂商，最终将当年“全球最大个人电脑厂商”的头衔让给了惠普。
戴尔公司这一时期的动荡，诸多分析和评论都指责罗林斯对多元化倾注太多，对PC不够重视。事实上也确实如此，PC在戴尔公司的收入结构中的占比从2004年之后在持续下降。哪怕是作为创始人的戴尔重新回归之后，其在放弃罗斯林时期的多元化政策后，更为重要的一个决策是让戴尔公司转向企业级市场，成为一个“端到端解决方案提供商”。
戴尔败因：直销优势因电商崛起被消解
戴尔更懂互联网，从1996年开始，戴尔就在早期的目录销售基础上，建立了用于网络销售的网站，并取得了辉煌的业绩，成为戴尔迅速发展的一大因素。据戴尔官方的员工培训课程中介绍，1996年年底戴尔每日的网络销售额已经达到了100万美元;而当年的亚马逊图书业务一整年的销售额仅为1570万美元。
戴尔的优势并不仅仅是其涉网较早，而是能够切实提供高效而低成本的产品。其在物流、仓储与生产周期等指标上所建立的优势远远的超过其他竞争对手。早在2004年戴尔公司的产品从入库到出库的时间(即所谓“库存周期”)就已经缩短到了4天;而直到今天，PC新贵联想的库存周期仍在20天左右。
戴尔曾希望利用自身对电子商务的理解将公司建设成IT硬件领域的沃尔玛，前CEO罗林斯也希望将PC领域以往的直销经验迅速复制到其他电子产品上，让消费者在戴尔品牌下完成一站式采购。但随着全球各地大而全的电子商务平台不断发展，单纯的电子产品很难吸引到消费者的目光，戴尔的这一希望破灭。
事实上，戴尔不仅没能成为全球IT产品的电子商务平台，反而被其他电子商务平台摆了一道，因为几乎任何一家成功的电子商务公司在物流、库存及供应链管理上都不逊于戴尔，惠普及联想、宏碁等PC厂商只要成为亚马逊、京东或乐天的供货商也可以绕过庞杂的分销环节，直达消费者。
这对戴尔来说是一场不公平的竞争，竞争对手可以通过电商平台迅速的狙击戴尔的直销策略，而戴尔却没办法迅速在线下渠道与对手竞争。戴尔数年来积累的经验，轻易就被蓬勃发展的电商平台给消解了。
同时，自本世纪初以来，中国等发展中国家逐步成为增长最迅速的PC市场，但受制于当地的物流网络及支付情况，戴尔公司引以为傲的直销模式在这里却很难复制成功，在中国、印度、巴西等多个发展中国家，采用传统渠道分销模式的惠普份额长期高于戴尔。
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