这些“小喽啰”需要向腾讯、Facebook等产品巨头学习什么？
文 | 曲琳
自从微信为腾讯打下又一局漂亮仗，腾讯副总裁、腾讯广州研发部总经理张小龙就成为了国内IT圈的红人。前段时间他在“知乎”上回答了问题“什么是好的用户体验？”被不少同行转载。其实，“产品经理”早已是知乎上人气最高的话题之一，从这个“职位”横空出世开始，关于产品经理的经验分享就从未停止过。
在公认技术门槛越来越低的今天，想让产品脱颖而出，无疑是越来越难了。新产品总会遇到同质化竞争，于是互联网创业者将目光聚焦在一位位明星产品经理的身上。这些人貌似手持金钥匙。
但我们想讨论的问题是产品制度，即通过怎样的架构、流程来进行产品驱动与执行，或对产品经理等产品负责人进行督导。
在《创业邦》针对“产品制度”的调查中，绝大部分创业者都提到，从轻量级小团队，过渡到需要建立明确产品线、增加产品数量、增加团队人员、进行专业化细分的时候，总有那么一个时间点（甚至是很长一段时间），会纠结于产品制度的问题：
究竟怎样的产品机制才适合自己的团队？
CEO本人是否应当是产品经理？与产品负责人如何打配合？
建立产品制度是否要辅以公司文化的传承？
Facebook、谷歌等跨国巨头的产品制度是否是过于理想化的？
拥有无数产品经理的腾讯，在制度上有哪点可以借鉴？
……
这是个因公司而异的话题，几乎每一家都在探索中，几乎每一家都走过自己的弯路。因此，我们寻访了一些创业者，其中有些曾任职于互联网大公司，成为它们产品制度中的一枚棋子；有些是产品经理出身，创业之后却坚决不设置产品经理职位。
从他们各自的产品制度中，我们可以归纳出以下几个切入点：
是将新项目设置为项目组，其中包括设计师、工程师、产品负责人，五脏俱全，还是以职能部门来划分，每个新产品都由整个团队流水线作战，这是个很基础的问题。很多公司会以此辟出一些“公共资源”，例如共用的设计师团队，共用的“代码库”或一些研发成果，可以做到一次开发，一劳永逸。
不同业务公司会使用不同的制度方式，但前提是对产品的切割能力。大公司如Facebook，看起来是一个整体产品，其实是将其拆分为各个小功能，每个功能的切分、更新也被作为新产品，重新进行部署。这些小更新、大功能是很容易接壤的，而CEO需要面对的挑战是，清楚地了解这些产品的界限，以及整盘棋的部署与变化。
移动时代到来，移动端的开发成为标配，单独做“移动”小组，还是把移动端的任务拆开分配下去？很多创业公司都曾经或正在面对这个疑问。
为什么要设置产品制度？三个最主要的目的是，根据“敏捷开发”（一种强调切分项目达到快速迭代的开发方法）的指导思想，使产品快速迭代；提高产品驱动力，使每个位置上的同事都能驱动创新；产品先拆分后组合，让整个产品更立体化，业务更有联系。
豌豆荚
技术与设计双驱动
受谁影响：谷歌，Facebook
特点：项目组形式，变“产品经理”为“产品设计师”
口述：联合创始人王俊煜（曾任谷歌中国前端工程师）
谷歌的产品制度中，项目的主要驱动者是工程师，但是谷歌与Facebook的工程师文化还不一样。Facebook的工程师思维蛮产品化的，用户需要这个事情，如果有这个技术就去实施；谷歌工程师是技术能达到就去做，即使项目看上去不是特别靠谱。金融危机之前谷歌全球有各种奇怪的项目，类似无人驾驶汽车，2008年以后开始砍掉一些，但是还会有新的冒出来。
谷歌的每个项目组有不同的搭配，大家的角色不像国内公司那样分明，我就曾被带到不同的项目，不停地轮换，兼任各种角色。只有工程师是流动性不强的，他们是项目真正的主心骨。
对于豌豆荚来说，核心竞争原则是“做得好不好用”，所以我希望创新驱动不仅来自技术，也要来自设计。这种情况下，两者的界限就很模糊了，所以我们干脆就把这两者的职责合并到同一个人身上：产品设计师。目前公司有六七个产品设计师，他们有一定的设计背景，还有比较好的产品决策能力。
每个项目的主要负责人并不是指派的，而是自然而然形成的。有些项目，类似于改进手机跟电脑之间连接的成功率，产品设计师帮不上太多忙，自然会有一个工程师来负责；有些功能例如照片同步，是从产品设计的角度去考虑的，产品设计师会更擅长来带队。我们没有设产品经理，是因为不希望有“经理”这个会被看做是高人一等的Title。
产品制度这个事情对我们蛮重要的，不仅是对产品的分工，还涉及整个公司的结构。我们想做一个设计与技术结合的公司，这种情况下就需要一个制度上的保证。制度慢慢推行之后，大概一个季度能有多达二十几个的新项目发布，其中有五六个比较大的项目。平时我会负责毙掉一些新项目，或者归到另外的组去。
我们不希望分工太细，把每个人都框在自己的范围里面，之外的事情就不能碰。为什么大家的招聘会那么严格？你招的不是这个人的体力，而是他的脑力。你可以把不同的人脑想象成不同的CPU，需要调度这些CPU来完成指定的工作，如果你限制了他的脑力发挥，他就丧失了自己独立判断的能力，对整体的生产力来说是个损害。
但是，这个制度的前提是保证透明度。例如我们按照媒介来分成几条产品线，PC端、安卓端、服务器端等，经常会有一些产品需要三个媒介一起来做。公司越来越大，信息不对称也会比较严重，我的任务是，让大家明白我们的主线是什么，在想Idea的时候不要太发散，提高内部合作的效率。
例如，有一个项目组现在尝试在墙上贴一大堆卡片，来告诉所有同事项目进度；我们每周会有一个全体大会，回答大家提的各种问题；设计团队每周会做两次设计讨论，看公司其他不同的产品，贡献关于设计方面的意见。我们的邮件也用得蛮猛的，以后可能会尝试用一下周报。
另外，我们不想成为谷歌、腾讯这种多产品的公司，更想成为Facebook或者说Twitter这种产品主线很明确的公司。以前我们的每一个项目都叫“豌豆荚xxx”，也有子品牌，如“豌豆荚手机精灵”、“豌豆荚守护精灵”，去年我们把后面的这一块儿去掉了，都叫“豌豆荚”，对用户是简化，对公司内部也是简化，希望大家不要觉得自己在做一个独立的产品。
今夜酒店特价
为了快速迭代
受谁影响：新蛋，Facebook
特点：职能部形式，前后台迅速联动
口述：CEO邓天卓（曾任新蛋美国商业分析师、数据运营产品经理）
我们的第一版产品上线非常快，一个月搞定，那段时间是想到一个功能就立刻上，所有人都扑过去。
后来很快发现问题：酒店后面的定单执行是非常复杂的系统，需要在短时间内构建一套完整的电商体系，结果系统只能支撑上10家酒店，一下子上了100家，用户一打开超级慢，所有酒店都出不来。
我觉得创业公司在小规模的时候，做任何事都可以非常快，但是会犯无数的错误。没有好的架构，也没有好的分工，一旦业务上有任何变化，系统都跟不上，而且根本不知道问题在哪里。这是一个痛苦的阶段，所有事情都是紧急的，永远都在打补丁。在我理解，任何性能问题都是架构问题，想提升性能就要全部推翻。我们索性踩刹车，业务我宁可不推了，把只用一个月时间搞定的第一版的所有错误，用4个月补了回来。
将前台逻辑挪到后台的时候，我们第一次意识到产品团队需要细分。所以目前我们是这样的架构：
软件部分被称作“产品实施部”，几大块的负责人都是产品经理：安卓、iOS、WP7、WAP这4个系统由两个产品经理负责；另一个产品经理负责所有后台CMS系统，相当于进销存系统，它能决定公司的软件能力；一个产品经理负责用户研究；最后两位分别负责交互设计和UI设计。每一个部门都可以驱动新项目，另外有一个领导来负责协调他们、控制产品节奏，相当于项目经理。
这套架构是一个保证执行力，保证整体效率的捷径，是我们摸索8个月的结果。横向按照功能或者实施路径来分，纵向按照前台、后台来分。制度的核心目标是快速迭代，而且每次更新都要让用户看出来。现在互联网行业对迭代的要求太高了，你三个月前用微博的玩法和现在一样吗？人们对于一成不变的东西已经很少有依赖感了。做互联网应用应当像拍美剧，为什么最快也要每周更新一集呢？因为每播出去一集就要尽快做调研，在下一集把需要的元素补进来。
另外我们把要销售的酒店也作为产品，称为“商业产品组”。我的工作相当于连接商业产品和软件产品，产品制度已经走得很顺了，基本上我现在要什么东西，两周以后一定能拿到，任何决策后面都连着一串变化，但是新想法的驱动点又很多，于是压力又转移到决策这里。
所以，这套体系还需要有—套价值观，什么项目是公司最应该集中力量去做的，要做优先排序。我们的标准是：可以提高转化率的是第一位，修理App上的Bug（漏洞）是第二位，再往后是提升用户的决策和效率、提升我们的运营效率、减少人力的投入、缩减成本等。项目的主要决策人是那位项目经理，其实这一套制度是在他的主导下建立的，他是我原来在新蛋的老板。新蛋的产品制度非常复杂，流程非常长，我每个星期要开20多个项目会，但是速度非常快，项目在一个月里就能完成。
这个制度还有一个好处：不容易被挖走。实际上，我的产品经理不是一个人，而是一个组织，别人挖我的人都没有用，你挖了我一个，我立刻培养出一个一样的。我认为所谓“全能产品经理”都是伪命题。我想这套体系未来还会变化，也许下个月的此时又得进行微调了。
下厨房
避免官僚化
受谁影响：豆瓣
特点：不设产品经理，直接分工
口述：CEO王旭升（曾任豆瓣产品经理）
“下厨房”是一个小团队，并没有设置产品经理这个岗位。如果负责技术、运营、前端的工程师各有一些对产品的新想法，我们要评估一下是否值得，学习成本不高我们就自己摸索，如果学不了，也许去外面招人，也许请一些兼职或者顾问。
其实这相当于把其他公司产品经理的职能拆分到每个人身上，忘记Title，直接去想要做什么事。
我一直以来的观点就是不要产品经理。这个职位在国内会引发一些争议，尤其是在一些大公司里面，产品经理听起来像是一种权力，可以决定做什么或者不做什么，如果设岗设得不对，很容易形成办公室政治。
为什么那么多人很向往去豆瓣做产品经理？因为豆瓣整个团队的产品意识非常好，很少听到“汇报”两个字，经常跨层级沟通。豆瓣的产品经理比较开放，任何运营和技术都能参与到里面，学到的东西很多，技术人员也会教你怎么从数据里看到一些产品层面的问题。而作为产品经理，你要说服的是一群非常有智慧、对产品非常有想法的技术人员，挑战很大，而且他们是善意的，基本上也不会介意你的Title。
亚马逊
人少好办事、资源共享
口述：林承仁（无觅网创始人，曾任亚马逊美国工程师）
亚马逊每一个团队的制度都不一样，不过人数都有限制，少到两个人就能形成一个组，美术设计师、UI设计师等是共用资源。经理只负责管理和流程控制，产品可能是产品经理或者一个团队领袖来负责。我当时处于个性化团队，下面有三四个小组，我们经常针对点上推荐做一些新的算法，亚马逊鼓励我们申请专利，有律师直接帮忙去递交专利。
亚马逊做产品的思想也是敏捷开发，还有一个理念是云服务。亚马逊内部也是云服务的，我们拥有的一些功能放在云上，其他团队可以直接调用，相当于提供一个接口。资源重用的概率就可以高很多。但是中国一些大公司不是这么做的，我猜想可能是因为人力便宜吧。
聚胜万合
为了推出更“互联网”化的产品
受谁影响：好耶
特点：制度因产品而异，CEO等同于或无限接近于产品负责人
口述：CEO杨炯纬（曾任好耶总裁）
大部分广告公司都是以服务来驱动的，用户要什么就卖什么，但是我们希望能够以技术、产品来带动发展。我的产品经验都是东听一耳朵、西听一耳朵，自己吃苦头后得来的。
第一款产品相当于原来好耶广告系统的延续。开发过程相对来说是比较野蛮的。开始没有产品经理，后来招了一个，我以为这个职位是负责界面设计的，第一件事就是让他把之前程序员设计的难看界面换掉。
开发第二款产品“聚效”的时候，我了解产品经理的职责了，就把任务全权交给他，但是在产品出来时，和我想的不太一样。他在项目进度把控上很不错，但是他没有做过网络广告。我们当时也没写MRD（市场需求文档），因为开发团队都组建完毕了，迫在眉睫，就跳过MRD直接做PRD（产品需求文档），可是PRD这种东西又很难看懂，最后造成他的认知跟我有偏差。不能怪他，我做了10多年的网络广告，我都不清楚的事儿他怎么可能清楚？
现在原来的产品经理保留，而我是聚效这款产品最主要的负责人，我干脆就去和这个团队坐在一起了。
之前的问题在于我介入不够。只要是希望做成产品驱动的公司，老板肯定要成为这个产品的主导者，只有老板才能把运营、业务、市场的方方面面考虑到，驱动公司内外的资源。
去年下半年我们启动第三个产品“聚合”，挖来了小艾分析创始人武凯，他非常了解电商行业、数据挖掘，也了解这个产品的战略意图，是一个非常适合的产品经理。我也固化了产品流程：写完MRD、PRD，做出DEMO版本，经过产品管理委员会的审核，开始实际操作后，每个星期要有周报，每个月要有整个产品的沟通会。
我们还设置了“产品管理委员会”，由包括销售等部门的高管组成，产品经理拿着DEMO来演示，一旦通过大家审批，之后的进程中，产品经理、项目经理、负责产品销售的业务经理三方共同推动，各部门的资源都要给出来。
而我的角色更像“助理产品经理”，一方面，我会琢磨客户怎么去用它，和产品经理讨论每个决策；另一方面是掌握平衡，广告公司往往会因为有一位大客户出现而更改原本的初衷。聚合这款产品希望做到版本统一，不为谁做定制化，所以我还要提醒产品经理，不要受到诱惑，要懂得哪些该投入，哪些该拒绝。
另外我还为产品经理配备了一位项目经理。有时候产品经理把产品作为创作，追求完美，时间总是会往后拖，所以我们的产品经理不断地在做加法。而项目经理做减法，为了在某个时间点完成任务，叮嘱他舍弃一些不必要的细节。
安全宝
保证质量
受谁影响：瑞星
分头行动
口述：CEO马杰（曾任瑞星公司研发总经理）
2000年我去瑞星的时候只是一个普通程序员，在我的极力倡导下，成立了第一个做用户交互的小组。我的想法是，瑞星是一款消费类产品，一定要考虑到用户的使用方面，所以我们把按钮设计得越来越少，又创造出那个小狮子，那还是让广告公司设计的。
现在安全宝的架构很简单，有些像瑞星后期：程序员是一大组，设计是一大组，基本上都是20人左右。我让产品、开发他们两边互相合作，但是又互相监督。我来提需求，他们就负责把功能做完，然后产品那边来把这个东西改改样子。
其他互联网公司倾向于快速响应、试错、让用户来骂，我们做企业级产品，比较注重质量，流程控制比较严格。所以这个结构可以让我们更好地保证质量，让整个流转速度尽可能地快。我们这两组人倒是很有趣，产品组的同事很活泼，每当他们在那聊得热火朝天，程序员那边总是一片寂静。
产品组从无到有再到无
受谁影响：扎克伯格，硅谷工程师文化
口述：王淮（曾任Facebook工程师）
Facebook从150人增长到近3200人，从所有人可以做所有的事情，到慢慢演变出产品制度，原本最大的Company Value（企业价值）是Move fast and break things，后来觉得Break things有点夸张，只剩下Move fast。
承认错误、迅速试错、迅速改错，这是我们的一个核心竞争力。我们没有受到Myspace的影响，但是遇到Twitter的时候走过一次弯路，花了大概半年时间纠正过来了，最后达成共识：不需要太在意这些公司在做什么，但是需要注意的是，最大的威胁在于那些我们现在还不知道的创业公司。它们做有创意的事儿，而且那些人做东西的速度、试错的速度、改正的速度非常快，大公司反而会慢。
大家都知道，硅谷的工程师本身就很产品化，但是在2007年，Facebook专门设置了产品经理这个职位。工程师在想Idea有的时候会把自己绕进去，几乎会立刻想到实施中的难点。之所以需要产品经理，是因为他们与我们的思考层次不同，想得可以稍微远一些。其实这个职位也要懂技术，在新兵营里都会被训练能够解决简单的Bug。
我的角色是工程师经理，我们的小团队同时并行三四个项目，每个项目的负责人要么是工程师经理，要么是产品经理，就看自己是否对这个项目感兴趣。我们在座位上花了很多思考，我和产品经理挨着坐在中间，可能左边两个工程师最近跟我混，右边几个先跟他混。
工程师这边汇报到负责技术的副总裁那里，而产品经理和设计团队都汇报到首席产品官。产品经理更懂公司产品的大格局，而我则需要承担对工程师的管理任务。团队一般不超过10人，因为硅谷那边认为一个经理管理超过10个人的时候就会出现麻烦。有一点他主外、我主内的意思，虽然往上汇报的头儿不一样，但是我们是很难分割开的战斗整体。
我刚到的时候，这种团队很少很松散，工程师经理也就两三个，我走的时候有800多个工程师，大概有五六十个工程师经理。一个个小团队冒出来，说明可以绕着某一个小领域，不停有创新。Security的组开始只有我一个人发起，最多的时候九个人，最后只剩了两个，原因是我们已经利用机制把那个问题Automatic （自动化）掉了，这是最期待的结果：如果有人偷东西会自动报警，你还要保安干嘛呢？
Facebook经常考虑战略目标，公司每六个月会定一次短期目标，我们团队是三个月定一次，只是没有严格的完成指标。需要3-6个月完成的项目，我们通常把它打碎成小一点的，如果时间长，就很难去控制，而且你现在用来做这个决定所依赖的数据跟现实，三个月之后就不一样了。快速迭代的前提是计划够短，你的计划应当是做你能够想象的、80%的可能对的东西。
涉及到实施，我们通常会把第一个月的目标定得比较死。在立项时，想好这件事最重要的三个特性。以付账流程为例，首先是能够把钱付掉，第二个是步骤越少越好，再然后是怎么适应各地的支付方式。最重要的一定要尽快尽早满足。
项目与项目之间难免会接壤，会有些混乱。我一直觉得适当地混乱是非常有必要的。像我们组会跟其他组合作，哪些事情是我们组做，哪些是他们做，这是可以协商的，把各自的成果合并起来。Facebook的理念是尽可能地共享技术，与其大家各自玩自己的东西，还不如把力量集中起来，facebook也有工具组，我们也会共用Code Base（代码库），如果你建一套，我也自己建一套，太浪费了。
这里还有一个特点：Facebook主动鼓励员工换岗，如果一位哥们在我组里待了八九个月，我就开始考虑他是否会待腻了，甚至鼓励他换到其他组。如果你主动往某个方面去蹭，Facebook会给你很多的机会，我自己原来是工程师，后来成了工程师经理。
回国之后，我帮中国的公司梳理过产品思路。百姓网的王建硕是这么多朋友聊下来，感觉是最容易接受硅谷模式的一位CEO了，他一直跟硅谷的步伐迈得比较近，每隔一段时间都会跑过去交流。
但是，有很多做法，中国与外国公司是很不同的。
如果你去和中国的CEO聊，再找产品经理聊，会发现他们对产品的理解并不一样，这让我觉得很奇怪。产品经理跟工程师的协调也不行，很多的时候不知道对方在干什么。
创始人对公司整体的战略规划也会有些欠缺，如果不列出未来三个月的计划，公司可能一直在救火状态。我鼓励大家建立信息的Vision（远景），排好先后次序，按照时间推进。
中国工程师在整体理念上毕竟不如硅谷工程师，有时候太重视KPI，只为了完成某个指标。在我看来，Facebook很少有冰冷的数字指标。
还有一个麻烦的问题。中国公司更希望考虑商业化发展，那么究竟你的创新是来自商业的需求，还是出自工程师、产品经理的角度？在中国创过一段业的人，几乎都更想考虑如何赚钱这个问题。这就让大家不敢做冒险的生意。苹果之所以能够起死回生，最开始是因为iPod，但是让它飞黄腾达的是iPhone，这些东西在原来的苹果是无法想象的，因为原来的苹果已经属于一个维持的状态。我觉得公司应当有20%的精力花在一些创新的、有争议的产品上，它也许可以把你的公司带入到另外一个很不一样的状态。
在帮百姓网整理思路之后，我希望我的一些硅谷思路可以给他们启发。王健硕有一句话让我很开心，他说Facebook的做法我绝对不会照搬。很高兴听他这么说。中国团队到底能不能效仿Facebook这样的产品制度，或者说能学到多少，我不清楚，这也许和中外互联网环境有关。
腾讯
产品体验会被任何人挑战
口述：腾讯某高级产品经理
腾讯组织架构是矩阵型的。矩阵的意思是，产品、开发、设计、运营都分属在一个大的部门，横向的是项目，可能是一个产品带着5个开发，再带着设计等人员，就是跨部门之间组成一个项目团队。
新产品一般还是产品部门驱动，企业发展部、一些战略调研的部门也会出一些研究和介绍，用户研究岗位会做一些用户报告。一个团队可能会由这三个人主导：产品经理，没准还会有一个项目经理，以及一位技术部门的领导。项目经理这个职位也会负责多个团队间协调资源。
腾讯的成功，是不是得益于这套产品制度？我觉得不能完全这么看，创业公司当用户变到10万的时候，你可能有适合你的制度和框架，到100万的时候，你又有一个制度和框架。腾讯的方法也许只适合腾讯自己。
但是腾讯之所以产品做得好，有一种产品文化在这儿：我经常会在上班的时候，被我们的高级执行副总裁，就是负责战略层面的一个人物叫过去，问为什么产品这个细节是个按钮而不是一个链接？在腾讯，你的产品体验会被任何人挑战。
当然这是因为Pony（马化腾）本人就是重要的产品体验师。公司风格应该是和公司老大相关的，比如马云很喜欢考虑市场，阿里巴巴员工就喜爱讨论战略。
再举个例子，大部分公司的程序员都很讨厌需求变更。我们有一个课程就是叫“动态运营”，会灌输给工程师，做到60%的时候应该看一看用户反馈，告诉他需要再继续改进优化，程序员就明白这个逻辑了。
很多人提到腾讯的内部竞争，其实大家有些误读了，我觉得在内部，同样产品之间的竞争并不多。所有产品经理都是在一个部门，之间经常互动交流。有时候你我做同样的事情，如果我做得不太好我就换其他的。我反而觉得淘宝的文化和我们不一样，我和他们的人也经常聊，他们真的是几个团队做一样的事儿。这也是文化的不同，腾讯是希望大家都很儒雅；淘宝是说我跟你打一仗，直接竞争。
我们还有一个专门的部门做很多共用工具，把一些资源变成公用平台，例如你看一些产品最后过去都是通向一个库里面的。
但是腾讯做产品的人确实是不少，我也觉得后续阶段腾讯在人员扩张的步伐会放缓。腾讯的产品经理非常多，我还真不知道数字，如果员工有2万人，可能百分之十几都是产品经理。有这么多人，内部会有一些顺理成章去做一些扩张的业务，原来内部会觉得我偏要跟你做一个一样的，现在大家会反思，是不是有些事情我确实不要做，而是让产业链上下游的其他人做才是对的。
问卷
1.请用一句话形容创业公司构建自己“产品制度”（即公司通过怎样的架构、流程来进行产品驱动与执行）的重要性。
生命线。——张锐
让创业的激情不再磨灭在无止境的内耗中。——邓天卓
This is the heart of what we do.——王俊煜
像一味中药：先放什么、后放什么其实挺不同的，而且不同的人也不能用一样的药。——黄修源
不仅能使产品想法实现，还能在时间上获得先机。——顾志诚
产产品制度是公司的“生产关系”，重要性不言而喻。——陈琪
2.是否对国内互联网三大巨头，腾讯、阿里巴巴、百度的产品制度感兴趣？为什么？
调查结论：七成人认为不感兴趣，顶多对腾讯的制度表示好奇。
目前不感兴趣。大公司的制度臃肿和累赘，不适合小团队。——李江峰
不太感兴趣。巨头之所以为巨头，核心的不一定是产品制度，而是战略和管理，我对后者更感兴趣。——王旭升
对腾讯的感兴趣：大体制下的小团队和持续创新。——邓天卓
感兴趣，希望了解如何高效管理非常多条的并行产品线，并完成各产品之间的互通及重合度。——顾志诚
3.是否希望挖来国内互联网三大巨头的产品经理？为什么？
多数人表示无所谓，但是对于腾讯的产品经理比较欢迎。
目前不希望。产品自身不很复杂的时候，对产品的决策往往跟公司的决策联系在一起，不是普通产品经理能胜任的。——李江峰
可以来，不渴望。大公司是流水线作业式的产品流程，职责、权限有限。——张锐
会优先考虑，希望借此更系统和客观地了解中国网民的全貌，或靠人脉与大公司建立合作。——王旭升
4.是否对Facebook、谷歌、亚马逊等国际巨头的产品制度感兴趣？为什么？
调查结论：多数人表示感兴趣。
都感兴趣。如何保障创新的持续性,自己革自己的命。——邓天卓
感兴趣，希望了解国内外互联网巨头在产品管理方面的异同点。——顾志诚
5.你在招聘产品经理（or产品核心负责人）时有何条件？
真正喜欢所做的事，而不是只求一份工作；有具备跟自己的设想相呼应的技能或学习能力。——李江峰
能够深入地发现和理解用户的问题，并明白技术的可能性，给出简单而优雅的解决方案。——王俊煜
思维和自己比较一致，既能够把控大方向，又关注小细节。——黄修源
爱产品，爱尝试各种产品，对产品有敏感的“触觉”。——林承仁
6.请用一句话描述你与你的产品经理（or产品核心负责人）的关系。
我听他的。——张锐
眼和手。——天卓
我与我自己。——王旭升
产品经理就是决策权受限的CEO。——陈琪
7.在你看来，产品经理出来创业的优势或劣势在哪里？
优势是能快速让产品成为核心驱动力，考虑问题的方式更理性、更有节奏感和方向感。劣势是固执于以往产品经验，眼界局限的话会闭门造车。——李江峰
优势是大公司中的产品经理是最接近CEO 的角色，其他人搞不定的可以来补上。劣势是难以形成专业领域的积累，仅靠直觉还不行。——王俊煜
优势是分寸感强。劣势是创业早期这家伙几乎不输出生产力，尤其是“中国式”产品经理（不会写代码、也不会画图）。——王旭升
优势是更容易在初创期快速推出产品原型到市场上检验，并快速修正。劣势是，一旦度过初创期，就需要恶补产品之外的综合能力。——陈琪
8.关于创业公司如何做产品，或者如何构建自己的产品制度，可否推荐一些阅读材料？如书籍、博客等（请绞尽脑汁无私分享）。
Allen Cooper相关的交互设计的书。
《Don"t make me think》：讲产品设计中的基本用户体验。
《Facebook效应》：对facebook初期创业时的重大产品决策有详尽的描述。
《定位》：经典的营销学著作，产品从一开始就需要在市场中寻找自己的定位。
《Lean startup》：关于产品点子如何变成成熟产品的考虑点，非常棒。
几位推荐人各自的博客——定期分享好内容。
9.是否会刻意采取一些管理措施，留住公司的产品经理（or其他产品负责人）？为什么？
更大的自主权，但要在符合公司发展战略的前提下。——李江峰
用期权！——张锐
足够的荣誉感和成就感，鼓励多和外界沟通，并代表公司做宣传。——邓天卓
会，但是不会特意。反正我们是全员持股的。
——林承仁