如何才能摆脱“费用中心”的称号？如何才能成为企业战略设计的参与者？在《新京报》的背后，是一个超越了CTO角色的专家，是一个使信息技术部成为企业战略规划一部分的“造血者”。《新京报》信息技术部主任洪国勇和我们分享他的经验，CIO的 “造位”战略。
北京作为全国政治经济中心和文化的前沿阵地，一向是报业发展的必争之地。2003年11月11日，一家外地报纸以集团名义涉水北京报业市场，《新京报》创刊发行了。4年过去，这家携2000万启动资金，部署2个多月就闯入了综合性都市类市场的报纸已经在北京站稳脚跟，业绩节节高。攀升的背后是一次次优化调整的集团战略，是信息技术部一次次完善的平台建设。4年过去，洪国勇带领着信息技术部试图打破“费用中心”的称号，成立了企业IT基础架构解决方案项目组，尝试商业化的运作，描绘着CIO新的发展思路。
CIO站在企业战略层面
随着经济的高速发展、互联网热潮的形成以及网络媒体的冲击，中国报业对信息系统的依赖越来越高。
在信息技术部主任洪国勇看来，以前的报业信息系统以采编为中心，现在以内容管理为中心，这是整体趋势。所以《新京报》不仅要解决生产问题，同时还要解决经营管理问题。在他的规划中，自上而下分为企业战略、业务流程重组、业务系统应用开发和企业IT基础架构四部分。“我定位的CIO，是用信息技术帮助企业业务和战略实现的人，是企业战略设计的参与者。”
明确的定位带来了系统的设计规划。第一步就是彻底解决创业阶段遗留的问题，如系统权限不清楚，很多员工权限过大，内部网下载、使用非法软件感染病毒等，创建安全而稳固的IT基础架构。第二步就是自主开发应用软件，架设《新京报》应用系统解决方案。洪国勇解释道：“和相对成熟的制造业管理软件不同，报业有着独特的行业特点，在上升到数据集中管理方面，市场上还没有成熟的中国报业管理解决方案。所以，以企业的标准衡量自己，《新京报》组织了开发团队，针对业务应用如报社的广告部门的CRM、办公自动化、发行物流管理软件等进行定制研发，并整合旧有系统，朝向数据大集合的方向搭建应用系统。”
站的高才能看的远。传统企业常常出现人力资源一套系统，业务部门一套系统，往往会出现业务员由于异常原因离职，而人力还不知道的情况。实际上，产生信息不对称、信息失真、信息孤岛的根本原因是数据来源不唯一，信息化建设从单个系统开始而忽视了不同系统的交互。为了彻底解决这些问题，《新京报》确立了以 “数据来源的唯一化和标准化”的原则。
应用技术与业务的融合
应用的桥梁上，什么最重要？安全和操作简便。
《新京报》用户多种多样，水平参差不同。如何在确保网络安全的基础上操作简便？规范化是唯一的解决方法。洪主任介绍，他们在2006年4月份作了统计，当月机器报修有298起，其中系统故障和软件故障为55%，以病毒为主的安全问题占据了20%强，仅这三项就达到了80%。按照二八原则，80%的问题是可能是20%的主要问题造成的，解决这部分问题就解决了主要问题。于是，信息技术部规范了企业桌面的应用环境，规范了服务器的应用规划，整个《新京报》的平台得到了空前的统一。
《新京报》现在的PC数目已经达到了1000台左右，PC种类为15种，核心应用系统如OA、即时通讯软件等22种，行业应用系统如财务系统、销售部的CRM等28种。目前规划实现基于证书的无线网络认证，虽然还没有到银行电子证书的安全级别，但是基于SSID(Service Set Identifier,服务设置标志号)的验证，和整合环境是集成的，用户身份统一。《新京报》的员工只需要一个用户名和密码就可以登录到OA，到即时通讯、到无线网络等等所有的应用。
技术永远是为需求而服务的。对于标准之外的软件，信息技术部也提供了一个高级的审核流程。只要用户提出需要安装的软件，部门领导审批同意后，信息中心将在测试环境中验证软件的安全性，保证与系统的兼容性。而在测试通过之后，信息中心将按照企业规划好的定制要求进行打包，重新生成包含自动培训相关信息的安装包，同类用户只要直接输入用户名和密码就可以使用了。验证、定制、分发，这些不需要客户端的安装，全部是通过网络全部完成。
“在重新规范IT基础架构之后，2007年3月份的报修统计只有21起。”洪国勇说：“以往如果采用的是全部手工安装，那么一台机器配置2.5小时左右，60台机器就需要150小时，而如果部分手工+硬盘克隆的方式，如GHOST，那么一台需要0.5小时，配置下来，60台用30余个小时。时间虽然有了大幅下降，但是对于《新京报》来说，15种机器，多个部门，而每个部门应用软件并不完全一样，GHOST只能将简单的操作系统核心应用作统一备份，涉及到行业应用的软件28种还是需要手工安装。而如果要将28种应用软件也作镜像，那么镜像将会达到上千种。而当这些应用软件进行升级的时候，那么涉及的将是一个数已千计的排列组合的问题，不仅复杂而且费力。为了解决这个问题，我们设计了免接触的自动部署系统，现在只维护一种镜像，当更新一个软件的时候也只要更新一次镜像即可。现在，60台机器，技术人员重新配置机器，只需要一个动作，就是开机按下F12输入部署密码计算机就能通过服务器引导和分发操作系统以及实现行业软件的自动安装，而这个过程是全自动的，不需要技术人员的参与的。”
而站在“业务系统应用和企业IT基础架构”基础上，洪主任看的更远，“要从企业战略层面看待信息化建设。”言必行，行必果。对于报业来说，传统的发行部门是企业的负担。如何利用信息化帮助发行物流减轻负担甚至带来盈利？信息中心为其设计了网络订单业务，将客户的订单导入系统的标准格式，分解后直接传输到各个站点，进行发货和确认。“目前，新京报的发行物流部门已经和当当网有了初步的合作，正在从统的单一投递的模式向专业的综合性物流转变，虽然还没有公司化运作，但是已经开始尝试这样的业务。”洪国勇介绍。
造位CTO到CIO必然过程
农业化、工业化与信息化共存的社会环境，往往将信息部门推到了信息化建设的风口浪尖。很多CIO感慨，信息化建设中，“我们，是配角担当了主角的责任”。对于这种说法，洪国勇坚决反对，“CTO(Chief technology officer)是首席技术官，是技术大拿，而CIO(Chief information officer )则是首席信息总管，更多是关注企业战略规划的，技术不一定是最好的，二者并不混淆。在实际企业信息化建设中，CIO是企业战略设计的参与者，利用信息化建设为企业服务是CIO责无旁贷的责任，而上面那些人之所以会有这样的认识，是因为他们顶着CIO的名却在做着CTO的事情，这是他们‘自己定位的迷失’”。
检验是CIO还是CTO的一个简单方法就是，你的绝大多数精力是在处理那些“紧急而重要”的事情么？如果是的话，那么显然你只是建立了一个包含桌面设备、网络设备、安全设备、应用软件的系统，而这个系统并不标准化，并不稳定，而且并不方便维护。而你，网络中心主管更多是在扮演着IT救火队员的角色。也正是由于这样的角色，使得信息中心落了个“费用中心”的称号，领导也只是在网络不通畅的时候才能想到你，其他时候可有可无。要改变这个状态，就要在基础架构方面先让火烧不起来，不作救火队员，只有让那些“紧急而重要”的事情永远不发生，我们每天都是处理“不紧急而重要”的事情的时候，才能腾出IT手脚作商业化，做盈利中心。
“构建信息化系统，应该是从企业战略出发，依据战略设计建设思路，完成技术与应用的融合，是自上而下的，但是对于更多的企业来说，却是从IT架构出发，先搭平台在考虑应用，自下而上的。这也是为什么很多CTO在转向CIO时越做越吃力的原因。从CTO到CIO，首先要定位，然后要依据环境‘造’位，优化IT基础架构，摆脱救火队员噩梦，了解业务发展需要，寻求高层领导支持，创造信息化应用的氛围和环境，这是一个需要耐心的过程，不能着急，只有走过了这个过程，才是到位。”走在CIO路上的洪主任并没有太多时间回味自己那7年艰辛的‘造’位过程。对他来说，如何带领企业IT基础架构解决方案项目组跨入“赢利”征程显然更为重要。