2014年是中国联想成立30周年，这家由科技人员创业的企业，几乎就是中国民营企业和制造业发展的缩影。3月22日，腾讯财经专访联想控股董事长柳传志，试图还原哪些时刻的抉择，让联想成为今天庞大的多元化集团。
“原来那碗饭好吃，但不够好”
柳传志所说的第一个重要抉择，是放弃做外国公司的代理，转而创造联想品牌。
柳传志说：“原来吃这一碗饭（代理）吃得挺好，但我们觉得还不够好，想要创造我们自己的品牌。那时候其实是很困难，因为国内的生产许可证是要发给在计划内的单位。于是我们绕道到香港去办了一间工厂，先在香港把产品卖到国际上，后来国内知道了以后才给了我们生产许可证。”
1984年，中国科学院的11位技术人员开始创业，由20万元起家。最初5年，代理的业务让这家企业收入很不错，而做品牌他们并没有经验。在计划经济时代，这个决定并不容易。
90年代以前，中国政府对于电脑行业采用了封闭的保护的政策，用高关税、批文阻止外国电脑进口。这一“保护”政策的结果是电脑价格极高、质量差。最开始联想就难以获得生产许可，也不太懂得什么是市场，怎么做营销和管理。在中国，也几乎没有一家真正的企业或一本书，可以让联想效仿学习。这一政策在1991-1992年间被改变，电脑行业逐步开放，取消进口批文，大幅度降低了关税。新政策对国内电脑行业的冲击是巨大的，国有企业长城就在冲击下销声匿迹。
联想在国外企业“大兵压境”时刻做出的改组决定，被柳传志认为是其创业生涯的第二个重要抉择。
柳传志：“联想当时和外国的企业相比，像IBM等，简直是巨轮和小舟。我们在资金、管理、技术方面差得很远。我们很冷静的开了会，研究了和人家的差别，主要是我们自己本身就很多缺陷，所以大幅度地进行了改组，从组织架构到业务模式进行了彻底的改组。”
1994年，联想成立电脑事业部，由杨元庆来负责。这以后，在与国际品牌的竞争中，联想逐渐占据上风。现在联想集团员工人数4.2万人，营业额340亿美元，占全球市场份额第一位（18.5%）。
“多元化公司不能像温开水”
联想起家过程的第三个重要抉择完成在1993-2001年间：产权机制改革。柳传志说：“我们开始努力设计完成了联想集团的员工有股份的产权机制的改革。我觉得是一个非常重要的决定。”这一决定的背后，是联想轰轰烈烈的多元化战略启动。
作为高科技企业，尽管联想当时业绩已经不错，但柳传志和他同事始终明白这个行业的风险：如果一旦陷入保守，企业没有创新就没有发展。多元化可以分担风险，但这需要把更多的各类人才，与联想的未来牢牢绑定。
柳传志说：“多云化要给他们舞台，让他们觉得自己是那个领域真正的主人。如果他们觉得自己是一个打工的、被监督、利益也没什么关系，这是做不成功的。”
1993年，联想成立职工持股会，并持有联想控股35%“股份”。虽然这些股份是分红权而非所有权，但却为日后联想股权变革埋下伏笔。2000年，在分红方案基础上，35%的分红权变成了股权。
也正是在1998-2000年时，联想进入了非相关多元化产业，风险投资、房地产等领域。柳传志极力避免把公司的多元化经营得不温不火，选择了更多的放手：“我们的治理结构就是把它完全变化一种子公司形式，控股是母公司，下面是独立的子公司。结构本身要让他们有权利。第二就是要选对人。如果用母公司上面有一定控制权利，假定人选的不是太好的话，我们能够起一定的调整作用。但是公司会做成一杯温开水，我哪儿有这么大的能力去把各个行业都做好？”
现在，涉足了IT、房地产、消费与现代服务业、化工新材料、农业的联想控股正在为2015年-2016年的整体上市做准备。
“并购IBM，他们曾不信联想能成功”
联想壮大过程中，另一个不得不提的决策就是并购IBM的PC业务。
交易已经过去整整十年，柳传志还是准确的记得那天听到了什么。他说：“2004年12月8号我们宣布联想并购了IBM的PC部分，当时有很大的轰动。记者给了一片掌声，下来以后他们告诉我，给你鼓掌是鼓励了你们的勇气：老柳，我觉得你们给中国人争了光荣，你们就是死了也值了。”
这桩交易让联想经历不少波折，但最终被证明是极富战略意义。2004年并购以前，联想集团营业额是29亿美元，2012年是339亿美元，2013年达到370亿美元。并购前联想在中国是份额最大的，但也只有2.4%，2013年达到了18.5%。
至今，柳传志再度卸任联想集团董事长一职后的两年多里，公开场合他更多提到的是不再是电脑、手机，而是蓝莓、猕猴桃。这背后是联想旗下佳沃集团高调进军农业。现在，农业和食品领域是联想控股的五大核心资产之一。2013年底，柳传志和佳沃集团总裁陈绍鹏一道赴智利考察。在这里佳沃集团收购了5家农场，这里的蓝莓、车厘子等会被销往中国。
这是柳传志第一次见到自家在智利的农场，留下很深印象，他说：“中国农业很传统的，但是实际上这里面是有很大突破的机会，（智利）给了我们一个启发。”