开心麻花遭遇不开心

在舞台剧市场依然看重演艺资源和资本优势的环境之下，国营垄断的局面加剧了“开心麻花”之类的民营演出机构边缘化的危险　　文/茜萍　　如果你自诩京城时尚小资文艺一族，尚不知道“开心麻花”为何物，那绝对称得上奥特曼(OUTMAN)：在北京，这个糅合了诸多元素的时尚系列喜剧，直接受众超百万；时尚流行群体中，每三个人就有一个知道“开心麻花”；在全国，至少有超过1000万的观众，通过各种媒体接触过“开心麻花”。　　作为中国时尚舞台剧的领军品牌，开心麻花的成功源于剧本精细耕作基础上的高度商业化操作。其独创的“以明星主持与歌手为强心剂，年度热点事件为噱头，采用恶搞手段，走千人大剧场路线，密集媒体式轰炸，贺岁档上演”的电影“大片模式”，已经成为都市舞台剧最为成功的商业模式之一。　　与诸多国家院团依赖政府政策和资金维持生存、商业戏剧依靠明星和广告轰炸吸引眼球、民间剧团蜗居于小剧场的境况相较，在大多数舞台剧遭遇剧本荒抑或缺乏市场号召力的当下，场场爆满、一票难求的“开心麻花”，已然成为中国舞台剧的优秀典范。　　然而，这样一个平衡了艺术与市场矛盾的完美商业模式，却在剧场租赁价格飙升的现实面前，不可避免地陷入剧场荒的尴尬——据统计，从2009年至2010年，北京营业性演出场次从16836场增至18000场，随着档期越来越紧，剧场租金也越来越高，而演出市场的票价并没有调整。在整个市场持续升温的同时，舞台剧呈现剧场和内容上下游资源整合的态势，不少剧场营运机构纷纷加入舞台剧创作领域，形成“场制合一”，严重制约了“有剧本，没剧场”的民营剧团。　　由于没有属于自己的演出场所，尽管剧本、营销等软实力突出，“开心麻花”仍然在“立足北京，走向全国”的理想与现实中徘徊。“开心麻花”的“大本营”一直是海淀剧院。8年的时间，15部原创优秀剧目，在培养出一批忠实观众的同时，也将原来处于北京演出市场边缘地区的海淀剧院打造成了一个专属阵地。但随着租金越来越高，剧院很多档期被其他的演出机构买走，“开心麻花”不得不另辟根据地。　　实际上，有剧无场已经成为困扰很多民营演出机构发展的问题。在舞台剧市场依然看重演艺资源和资本优势的环境之下，国营垄断的局面加剧了开心麻花之类的民营演出机构边缘化的危险。2011年1月20日，首届演艺市场投融资论坛在京召开。紧跟北奥集团之后发言的“开心麻花”创始人张晨，幽了自己一默：“(开心麻花)现在还是一只在地上爬行的乌龟，看着别人在天上飞，我特别渴望有人能给我们插上翅膀”。 自嘲背后，透露出民营剧团无可奈何的忧伤。　　为弥补剧场短板，“开心麻花”进行了产品经营多元化的探索，在漫画、儿童剧、贺岁影片等方面尝试寻求突破。而部分实力雄厚的民营剧团也开始着手建立自己的院线。不久之前，另一家以话剧演出为主体的民营剧团大隐院线，在北京世贸天阶时尚大厦推出旗舰店，并对外宣称整合全国剧院资源，建立覆盖全国省市的连锁演出院线。　　“开心麻花”也在尽量用自己的方式顺应着这股潮流：通过在高校及中心城市的巡演，正逐步建立起高校和全国中心城市的舞台剧院线体系。2010年，“开心麻花”与天津市相关机构合作，成功盘活了闲置的天津市河东区二宫大剧场。张晨希望将天津的这种模式在全国推广，通过盘活当地闲置剧场进行扩张，但他自己也清楚，“这种机会可遇而不可求”。　　成功解决了“剧本荒”和盈利模式问题的“开心麻花”，如今仍然需要面对日渐严峻的剧场荒难题，但这远非一己之力所能及。作为典型的文化创意行业，没有道理苛求它横跨创作和院线的同时，“两手抓，两手都要硬”。　　与剧本荒不同，剧场荒的根本症结不在于砸资金、建剧场，而在于打破剧场资源分配不均的现状。投资或许能救一时之急，但资本不是慈善，市场？当然也不是。