星晨急便存在的理由
一、生存的环境
从市场规模来看，发达国家的快递市场占本国GDP的0.8%以上，而我国的快递市场占GDP仅为0.21%.按照专业机构对市场的分析，占GDP 0.3%以下的市场是无序的、不成熟的自由竞争市场；占GDP0.3%-0.6%的市场是一个发展中的完善市场；占GDP 0.6%以上的市场是相对稳定的成熟市场。可以看出我国的快递业仍然处在一个尚未成熟的自由竞争市场中，星晨急便的诞生是完全有存在和发展理由的。
从竞争对手来看，的确，快递市场与15年前不可同日而语。中国目前的快递市场格局应该是“三个1/3”。主攻标准化和限时服务，以速度取胜的企业占1/3，如EMS、联邦快递、顺丰等；以价格低廉取胜的企业占1/3，如申通、圆通、韵达等加盟制的快递公司；以个性化服务、项目、大宗货物取胜的企业占1/3，如宅急送、中铁快运、中外运、大通、新捷飞豹等。尽管这些企业在快递市场中领先我们少则四、五年，多则十几年，已经形成了各自的市场份额。但从市场的发展来看，星晨急便的进入不在于早和晚，而在于进入时选择的时机和切入点。实践证明，当IBM、苹果占据了PC市场的领导地位时，仍然出现了像戴尔这样的后来居上者；在中国的牛奶行业，伊利、光明、三元、完达山将市场瓜分后，也出现了蒙牛这样的公司。说明只要我们掌握了时机，找到了切入点，成为快递市场的后来居上者也是完全有可能的。
二、生存的空间
星晨急便选择以电子商务为突破口进入快递市场，有如下理由：
1、电子商务方兴未艾，去年中国网上购物人数已达1.2亿，网络交易的规模以每年180%的速度增长。去年的网上交易额是1263亿元，仅淘宝网就达1000多亿元，基本相当于苏宁电器和国美电器全年销售额的总和。
2、星晨急便在成立初期，虽然在速度上不如顺丰，在价格上不如申通，但电子商务的特点是以服务为先导的，即对返款时限、妥投及异常处理的要求比较高，而我们的竞争对手在这方面还没有形成绝对的优势，尚未形成良好的口碑，因此，目前正是我们进入电子商务市场的时机。
3、目前，开展电子商务代收货款业务的企业除邮政、宅急送以外，其他快递企业的占有量较小，相对减少了星晨急便进入这块市场的竞争压力。
4、星晨急便的从业人员有从事代收货款业务的丰富经验，可以帮助公司规避同行曾经出现的各种问题。
三、生存的条件
代收货款一般是以B2C的项目形式出现。项目客户非常适合星晨急便成立之初在人员、网络、资金等方面规模不足的特点。随着市场的发展，代收的形式可能会被不同的支付形式所取代，如刷卡、支付宝、网上银行、邮政银行汇款等，这些形式只是丰富代收货款的服务内容，不可能使以B2C为模式的快递业务消失。这就为星晨急便的生存与发展提供了可靠的条件。
电子商务的另一种形态C2C，主要是以淘宝网为代表的交易模式，即以零散的，非批量的，部分不需要代收的个人对个人的配送服务。这种模式由于分散面广，价格低，其他公司很难进入，我们可以根据卖家选择快递商的特点转换他的角色来适时进入，渗透这块业务。
四、生存的基础
由于电子商务客户的特点和需求，末端派送60%都是在全国地县级城市。星晨急便在网络建设上要不断满足客户需求就应在地县级城市加强网络建设和布局。由于地县级城市数量众多，在短时间内要满足上千个地县级城市的派送，加盟制的形式是最可行、最有效的办法。申通、圆通、韵达等一些同行已经取得了一些成功的经验值得我们借鉴和学习。但是，对加盟商的管理仍然是业界至今还没有解决的难题。星晨急便力图在加盟制的道路上勇敢的进行探索，完善加盟制的管理。把星晨急便打造成实体经济的“淘宝网”。
1、牢牢树立“共创、分享”的理念，让千百个加盟商在加盟过程中获益，抛弃以往采取短期合作，限制其独立自主发展的狭隘理念，让他们在成就自己财富梦想的同时，提高加盟平台的水平和声誉。
2、改变过去对加盟商处罚、克扣、更换等单一的管理办法，突出以业务为纽带，通过中转站提供优质的进出港服务来连接加盟商日常的经营运作，从而形成一个扎实高效的业务整体。
3、利用信息系统，对各加盟商进行服务与质量的监控。尤其是使代收货款、到付款、派送垫付的划分、资金的核算、异常货物的处理等始终处在网络系统的监控之中，从而达到服务的标准化和统一化，减少内耗和摩擦，以使客户形成整体的公司形象和良好口碑。
4、采取激励的方式提高加盟商服从星晨急便统一管理的积极性和自觉性；按月或季度对加盟商进行培训，按半年或一年评比优秀加盟商，并给予经费返点、国外考察学习；为加盟商提供全国统一400客服电话、统一保险及车辆、设备投入等方面的支持，从而使加盟商把自己当成星晨急便的一份子，而非打着星晨急便品牌的局外人。
五、生存的根本
星晨急便的发展初期不应与竞争对手发生速度与价格的正面竞争，而应在质量与服务上多下功夫。
质量主要指的是提高准点率，减少丢失、差错、破损率。星晨急便在限时和准时服务这两个方面都应该下大力气，竭尽所能。如同城当日递、省内次日递，在不需要包机的范围内，我们一定要做好限时服务。在全国范围内的配送，虽然我们没有包机，很难做到限时服务，但是我们根据对客户的承诺时限，把准点率始终控制在92%以上，一样可以用准时服务赢得这一部分的市场和客户。
服务主要是指伴随着货物配送过程而为客户排忧解难的努力。如咨询、理赔、异常件的处理等。星晨急便的服务要牢牢抓住三个层面：
第一个层面是与客户面对面接触的受理员与小件员。受理员光有专业化的培训还不够，还要有完善的监督考核机制，通过模拟客户对直营和加盟商受理员素质进行抽训，奖惩是一个很有效的办法。小件员，光有取货、送货、形象的专业培训还不够，还要针对其制定开发市场、吸引客户的激励政策，激励水平要高于同行，同时，高于当地分公司机关人员的薪酬水平，把小件员队伍打造成真正的市场开发队伍。
第二个层面是查询及投诉。对来自于任何渠道的投诉声音和案件必须要有专人受理、限时答复，并提供超值服务，如客户因商品型号、质量、外观等货物自身问题或送达延误、破损等递送原因拒收货物的，坚决杜绝大事化小、小事化了或推诿、拖延，强调客观敷衍客户的现象。要打造一支懂商品知识、懂快递专业知识、懂邮政法规、懂客户心理的专业客服队伍。
第三个层面是赔偿层面。要在最短时间内，以最简洁的赔偿方法，最公正的赔偿方案妥善处理好客户纠纷，力争避免出现媒体曝光或对簿公堂的局面。
质量与服务是星晨急便赖以生存的根本，星晨急便的命根子完全维系在质量与服务上。在质量与服务的管理和投入上，星晨急便应该不计成本地树立质量和服务是生命的理念，这一理念从创业开始就要牢牢深植于干部员工及加盟商的血液之中。
六、生存的关键
一个企业的成功与失败，很大程度上取决于战略的执行，以往的经验教训，活生生地告诉我们，战略的制定往往是鼓舞人心的，但是，在执行过程中出现了问题会导致整个战略的失败，最后影响了公司的生存与发展。
前车之鉴，后事之师：
1、缺乏对战略大量、深入的讨论与论证，从而使战略制定没有一个严谨的机制。
2、缺乏对战略鼓动和宣传，干部员工对战略不理解，思想不统一，上下不一致，没有一个执行的群众基础。
3、缺乏战略执行的方案和步骤，更没有落实战略执行的责任人。
4、缺乏对战略执行过程的考核、监控，没有专门的机构进行奖罚兑现，从而使战略流于形式。
5、缺乏对战略执行指标的分解、量化，同时对数据真实性也没有可靠的辨别能力，无法利用信息反馈对战略实施调整。
6、缺乏对战略在执行过程中出现的阻力和困难的预见。往往在执行中遇到困难和阻力或者突发事件对执行战略的干扰，使战略计划搁置或偏离方向，从而失去了战略执行的长效、稳定、连贯性。
毛主席说过，错误和挫折教训了我们，使我们变得更加聪明起来。星晨急便也如此。我们将汲取十几年来的经验教训，在完成日常工作的同时，牢牢把握战略方向。否则，我们付出得越多，偏离战略方向就越远，等回过头来纠正的时候我们会付出惨痛的代价，甚至处于一个不可逆转的被动局面中。