上海家化的多品牌战略

有了眼力，品牌力，还需要定力，一定要坚持发展　　《上海国资》记者 王道军　　在化妆品市场，国外品牌已占据75%的市场份额；在啤酒行业，年产5万吨以上的60家企业中有72%被合资；在洗涤用品市场，4大年产超8万吨洗衣粉厂被外商“吃掉”3个......……　　上海家化联合股份有限公司副总经理王茁向《上海国资》介绍刊登在11月30号《人民政协报》上的这组数据时，显得有些痛心。　　自大学实习起，王茁就在上海家化，迄今已有20年。这20年，既是日化行业国内品牌被外资大举收购的20年，也是上海家化重整旗鼓、在多品牌战略推动下快速进步的20年。　　民族洗化品牌风雨飘摇的今天，一枝独秀的上海家化被认为是民族品牌“仅存的硕果”。　　清晰健全的品牌系统、差异化的研发理念，从双妹、友谊，到六神、美加净、家安、佰草集、清妃、高夫、珂珂....。。这些璀璨的品牌之星，使上海家化牢固占据了市场的领导地位。　　合资得失　　上海家化的前身为1898年创立的香港广生行，主要生产销售双妹牌化妆品。1903年上海广生行成立，经销双妹牌化妆品。　　1949年，在新中国公私合营改革的浪潮下，香港广生行上海分公司、中华协记化妆品厂、内地最早的花露水生产商上海明星香水厂以及东方化学工业社合并为“上海明星家用化学品制造厂”，上海家化由此诞生。　　1992年，上海家用化学品厂改制为上海家化联合公司。2001年，上海家化在上海证券交易所上市，成为国内化妆品行业首家上市企业。　　1991年初，上海家化以三分之二的固定资产、大部分的骨干人员和“露美”、“美加净”两个知名品牌同美国庄臣公司合资成立了露美庄臣有限公司。而上海家化作为一个投资方依然存在，保留下了一些业务，如六神、明星、友谊、雅霜、清妃等品牌。　　由于美方不愿让当时担任上海家化董事长的葛文耀留在外面成为竞争对手，因此，作为合资的一项条件，葛文耀担任了合资公司的副总经理。但庄臣公司并未给这两个品牌带来好运。　　“虽然他们拥有美加净和露美这么优秀的品牌，并且能够利用上海家化比较深广的分销渠道，但是由于他们主要是经营家庭清洁护理用品的，不太熟悉个人护理用品和化妆品的经营，特别是在中国。在这种情况下，这两个品牌的发展逐渐停滞萎缩。”王茁表示。　　合资后，上海家化的销售额猛跌2.5亿元，在一些商店的货架上，甚至看不到“美加净”、“露美”的身影。因此，2004年，上海家化又出资回购了这两个品牌。　　合资虽然使上海家化丧失了市场领先的优势，但对上海家化来说，也不是毫无收益。王茁认为，庄臣公司给上海家化的贡献主要是培养了人才。“我们看到了他们的工作方式和工作方法，学习到了很多西方的管理和品牌运作经验。包括葛文耀本人，在合资公司做副总的时候也学习到了很多，比如毛利的观念、有效的管理方法等。为了吸引人才，他回到家化后做的第一件事就是给员工加工资。”　　重整旗鼓　　合资抽走了上海家化的精兵强将，甚至连最好的两幢大楼也被划了出去，企业的综合能力大大下降。更为严峻的是，就在合资的短短几年间，世界十大化妆品公司都已进入中国，民族化妆品的市场份额被外资大举蚕食。　　面对严峻挑战，上海家化及时调整了思路，通过集中资源做六神和佰草集两个主打品牌，调整架构，启用代理商制度等措施，家化的发展逐渐步入快车道。　　2005年，家化取得了与跨国公司同台竞技中在细分市场的第一个“阶段性胜利”：这年夏天，宝洁五年花费10多亿元巨额广告费力推的沐浴产品激爽(Zest)，终于不敌六神沐浴露，停产退市，告别
中国市场。　　王茁告诉《上海国资》，事实上六神品牌1990年就已推向市场，1991年开始推广。当时推出六神，主要是考虑到，上海家化几个传统意义上的花露水品牌配方和工艺都比较简单，不能满足消费者的新要求。因此在1989年就开始研制这个新一代的花露水。原有的明星、上海、蝴蝶品牌显得较为老气，而六神牌和中医上的六神丸能够产生品牌联想，所以就用了六神这个新品牌。　　1993年，上海家化又推出了六神沐浴露。这种沐浴露和传统的沐浴露不同，属于皂剂型，特别清爽，容易冲洗干净，这算是我们开辟的一个细分市场，在夏季的需求量比较大，当时的广告语就是“夏季洗澡，六神最好”。　　“总结来看，我们创造了一个细分市场，维持了这个细分市场，并且做到第一，应该说这个品牌的推出是比较成功的。因此哈佛商学院把六神和跨国公司竞争的故事写进了他们的案例。目前六神依然是花露水的第一品牌，拥有70%的市场份额。”王茁说。　　在推出六神的同时，上海家化对于美加净的策略是精耕细作。美加净是一个老品牌，自1960年诞生以来，曾缔造了许多辉煌，曾是全国销售量最大、知名度最高的中国民族化妆品第一品牌；创下了多项国内第一：第一支摩丝、第一支二合一洗发香波、第一款混合型香水、第一款磨面膏、护手霜等。　　美加净虽然拥有辉煌的历史，但是在合资企业没有好的发展。“销售额从当初的3亿元跌倒6000万，上海家化收回来后重新做，前前后后几轮推出新产品，但都不是特别成功。”王茁说。　　在这种情况下，葛文耀提出，“坚持美加净发展15—20年不动摇”。为什么要坚持？这是因为美加净是一个著名的老品牌，有光荣的历史，具有重要的战略意义。另外，这个品牌也比较符合目前中国消费者的消费需求。从城镇市场来讲，有很多中低收入群体，需要消费美加净这样老百姓用得起的品牌。从农村市场来说，消费者升级换代，也会用美加净。　　但是发展美加净也有一些束缚条件，商标权不在一家公司。上海白猫股份有限公司生产洗衣粉类产品、上海牙膏厂有限公司生产牙膏类产品、上海制皂有限公司生产香皂类产品，上海家化负责美加净化妆品的生产。商标的使用权尚不统一。不过这并未影响美加净的快速增长。　　蓝海突围　　佰草集品牌的推出，对上海家化来说具有划时代的意义。　　1993年，一家跨国公司的高管来到上海家化访问，他对葛文耀说，你们做这些东西我们不怕，我们做出的东西能够卖到全世界，而你们做这样的东西未必能。因此葛文耀提出，上海家化也要推出一个民族的、也能推到全世界的品牌。从1995年筹备到1998年在上海香港广场推出第一家店，佰草集横空出世。这是中国第一个完整意义的现代中草药个人护理品牌，其中文名称的原意是“汇集百种草药之精华”。　　王茁介绍，上海家化在新进入一个城市时，都用专卖店的形式。后来改为双轨制，既有专卖店，又有百货店专柜。从2001年开始，佰草集进入高速成长期，刚开始有100%的增长，后来也有70%左右的增长。今年已经做到了15亿元的规模，开店数已达900家。最近，佰草集又在全面推进电子商务。　　有统计数据显示，目前中国国内高端化妆品市场60%的市场份额被国外品牌占据，超过90%市场份额被外资控制。面对跨国公司的压倒性优势，佰草集却能另辟蹊径，着力为消费者缔造“汉方护肤”的品牌核心价值，在行业内独树一帜，不能不说是一个奇迹。　　通过打造佰草集，上海家化积累了一定的时尚产业的基础。2007年，上海家化提出发展高端时尚产业的构想。据葛文耀的统计，低端化妆品的毛利率不到15%，而高端化妆品的毛利率高达50%甚至80%。　　葛文耀对此忧心忡忡，“尽管本土化妆品企业占据了接近一半的市场空间，但化妆品市场80%的利润被国际品牌赚走。低端的定位与利润空间的狭窄也直接导致国内日化品牌沦落为被收购的对象。”　　王茁认为，时尚产业是十分需要花大力气去发展的产业，竞争十分激烈，它要求的技能不同于中国企业传统的低成本加工模式，需要的是完备的系统作战能力。从创意设计到研发，生产制造，品牌运作，营销传播，店头服务等，都需要一个大的提升。　　在佰草集取得成功后，上海家化在品牌拓展上有了进一步的动作。今年8月23日，双妹首家旗舰店在上海外滩和平饭店开张。首批上市销售的产品包括护肤品、彩妆、香水、丝巾、配饰等在内的40多种产品，定价相对高端，其经典套系中最贵的玉容霜售价达到1080元，最便宜的香皂售价也达到230元。　　复兴双妹的信心何来？　　葛文耀表示，“2009年家化的利润达到14亿，家化现在更有实力来培养‘双妹’品牌。更重要的是‘双妹’的复活也与其他老品牌的复兴不同，上海家化拥有太多与国际品牌竞争的失败教训和成功经验。”　　运筹之道　　王茁认为，多品牌有利有弊。考虑到顾客的多样性，需求的多样性，建立不同于竞争对手的清晰的形象和认知，必须选择多品牌。比如男性和女性对化妆品的需求不同，那么就会出现一个男性品牌、一个女性品牌，西化和中化的不同，也会出现两个品牌。比如家安品牌的推出，是因为上海家化发现了很多家庭清洁的盲点问题，比如洗衣机、空调的清洁等具有广泛的需求。　　当然，多品牌战略也有弊端，因为每一个品牌都需要比较大的投入，包括产品开发的投入，营销传播的投入，可能会分散企业的资源。　　“所以要做一个好的平衡，但是考虑这个问题，首先是考虑必要性，如果有这个必要性，我们再来看如何进行资源保证，把效率提高。”王茁说。　　但是在一个品牌的合力形成之前，必须要有“眼力”，也就是说能够洞察市场机会，为你的品牌找到巧妙的市场机会，找准产品的定位。　　有了这个定位以后，就要重视产品，上海家化特别重视产品开发，有100多人的科研队伍。2009年公司科技开发投入的费用占营业收入的3%以上，有的年份高达8%。技术中心2009年完成各种产品开发项目共300多项，其中新产品开发达118项。新产品销售收入占产品销售总收入的30%以上。　　在上海家化，葛文耀有一个冰山理论，他认为上海家化七分之一是在水上面的，这是大家看得到的产品和广告，而七分之六的东西是大家看不到的，这就是企业做事的方式、商业模式、人才能力等等，而这才是企业最为宝贵的财富。　　上海家化十分重视人才的培养，王茁认为，人才的支持是上海家化品牌战略落地的保证。目前上海家化工人的比例已经由原来的48%降低到17%，70%以上的员工是大专及以上学历，30岁以下员工的比例占30%，而研发和营销人员占40%以上。而为了留住人才，2008年，上海家化在上海国企中第一家实行股权激励。而职工的工资在过去四年翻了一番。　　“有了眼力，品牌力，还需要定力，一定要坚持发展。佰草集十年磨一剑，六神做了20年。”王茁说。上海家化虽然一直在发展之中，但是中国日化市场已经完全国际化，家化并不能懈怠。