MBA的民企之痛

在薪酬待遇差距打破，用人机制也更加贯通的今天，MBA和民营企业的需求和供给之间，为什么依然存在一个难以解释的鸿沟？二十年，他们却始终在对民企说“NO”。　　MBA的民企之痛　　文 / 本刊记者 邓勇兵　　根据智联招聘公司的监测数据显示：就需求层面而言，随着国内许多民营企业实力的逐渐增强，民营企业对MBA人才的需求也在逐渐增加。“过去外资企业对MBA的需求比例比较高，但近两年的内资企业，尤其是民营企业，对MBA的需求有明显增加的趋势，而且需求增长的速度也开始逐渐高于外资企业。”智联招聘公司高级职业顾问郝健在接受《中外管理》采访时说。　　而在供给层面，根据《中外管理》对北京、天津等部分高校在读MBA学员的随机调查中发现：除了8%的学员表示毕业后倾向于创业或进入事业单位外，有超过41%的学员希望毕业后能去外企(含合资企业)工作，超过39%的学员倾向于在毕业后选择大型国有企业作为求职首选，而只有不到12%的学员将民营企业作为他们毕业后求职的首选。　　因而，对民营企业而言，MBA的需求与供给之间，产生了一个令人费解的鸿沟。以往对于人才流向的一般解释，更多是基于薪酬待遇的考量，比如：外企通常能比内资企业提供更为优越的薪酬，国企通常能比民企提供更好的稳定性，等等。但是，随着外企超国民待遇的取消，以及民营企业实力的提升，在薪酬方面而言，外企已没有明显优势。而随着国企改革的深入，用人机制也渐趋灵活，稳定性方面未来也没有太大优势，更何况对MBA群体这样一个理应充满抱负的群体而言。　　那么，为什么依然会存在这样一个难以解释的鸿沟？　　老板需要的仅仅是帮手　　“民营企业主最大的考验，就是能不能够放手。不放手就是不放心，不放心就是没信任。”韬达企业发展顾问公司创始人邓涛说。而事实上，民营企业不信任的对象不只是MBA。一直以来，民营企业主对外来员工都存在不信任问题，对职业经理人尤为突出。甚至，“对他自己的儿子都不信任，对别人更不信任了。”邓涛说，“对他们来说，自己辛苦创立的基业，怎么能放心交给别人打理？”邓涛认为这是许多民营企业最需要突破的地方。而企业主不放手的结果，是企业难以做大做强。　　实际上，没有任何成规模的私营企业会不用职业经理人，但对许多民营企业而言，全盘掌握的往往还是老板。他们采取的办法是雇佣一批经理人，但一个萝卜一个坑，让每一个人在这一小块地方发挥作用。这样的好处在于一方面干活儿有人，二是可以避免大权旁落到一个或少数几个职业经理人手中。　　“真正说放权，很多民营企业主还达不到，还得老板来把控，但是各个职位上可能会让职业经理人做，高层也是如此，老板来掌控全局。”来自浙江天堂硅谷股权投资管理集团的执行总裁徐刚对《中外管理》说。徐刚曾在多家民营企业做过高级经理人，此前曾出任过吉利集团CEO，以及苏宁环球的总裁。　　在徐刚看来，民营企业老板眼光独到之余，性格也非常自负，把控的欲望非常强烈。“企业是自己从头创造的，他要把控，通俗一点说叫闲不住。他要用这些经理人，但是不会真正信任这些经理人。”徐刚说，“因此，一方面，企业要发展肯定要找一批职业经理人，需要人帮助他管理。另一方面，他又认为并不是他的管理跟不上。实际上，他需要的仅仅是帮手，而不是找真正能帮助企业持续发展的人才。”　　其实MBA只适宜一类民企　　民营企业主的不信任，还只是MBA在民企痛苦的一个方面。　　许多MBA毕业生进入民营企业后，遇到的最大问题是不适应。进入民营企业工作后，他们很快就发现：具体的管理工作中，经验与直觉往往更加重要。商学院学来的那一套套的理论及工具，在这里都排不上用场。　　对此，郝健认为：这可能和MBA教育中所接受的知识结构有关。MBA的优势在于管理的规范化，但是民营企业恰恰因为中国特殊的环境，有一些非正规运作方法，接受过正规管理训练的人才在民营企业中，这种正规军的打法跟游击队的打法很可能有一些不适应。再加上因为整个社会诚信体系的原因，导致民营企业用人时对家族亲戚的信任程度要高于
空降兵。“所以现在的矛盾倒不是因为待遇的问题，可能有些心怀抱负的MBA，到了民营企业发现实际的土壤发挥不出来他的作用。”郝健说。　　持类似观点的还有腾驹达猎头公司董事长景素奇。景素奇将企业发展分为四个阶段：老板干的阶段、能人干的阶段、团队干的阶段和系统干的阶段。老板干的阶段，就是老板自己靠资源与自己的能力，来创造和积累财富；能人干的阶段是企业创立以后从小做大成长的过程，这个阶段是做规模、促发展的阶段；而从能人干到团队干阶段，就意味着企业规模更大，管理更为复杂，一两个能人已经不够了，得有一批能人来干这个事。景素奇认为：前面这三个阶段更多的依然是靠人来管理，而不是制度。真正用上MBA的阶段，是系统干的阶段，老板希望MBA能给他们构建一套体系，以确保企业的正常运转。　　景素奇进一步分析说：“显然，很多中国的民营企业都还处在前三个阶段，管理还很不规范。这时候你突然设置一个系统，员工整个就不运转了，没法协调管理，企业也就很快陷入混乱。接着老板不支持，下属不满意，结果就可想而知了。”通常到了这个时候，MBA们往往就会抱怨这个企业老板不重视规范管理，而老板也会觉得MBA学的那套知识没用，于是形成恶性循环，最后MBA只能跳槽走人。“关键问题就是还没到那个阶段，MBA的作用与企业发展所处的阶段不匹配。”景素奇说。　　许多职业经理人在大公司、跨国公司工作很习惯，因为这类企业已经具备了规范的管理系统，形成了自身的企业文化，能够支持职业经理人做很多事情。但到了民营企业，需要他们自己动手去考虑怎么搭起这样的架构。而要搭建这样的架构，没有老板的信任和支持，根本不可能做到。而因为老板与职业经理人之间的不信任问题，这种搭建架构的想法往往会无疾而终。因此，邓涛建议：进入一个民营企业时，MBA们首先需要去了解和调查，了解对方企业的管理体系到底是什么样的管理体系。“你要斟酌：你的心态是不是准备好了，是不是能够接受那样的环境。你接受不了的话，不要去。”邓涛说。管理　　涨薪了！去国企！　　数据解读：就与入学前相比，整体年薪层次普遍提高，无论总体还是个体均增幅显著。在整体平均年薪方面，2010届毕业生平均年薪为16.1万元，而就读前平均年薪为11.1万元，毕业后平均年薪约是原来的1.5倍；在个体年薪方面，毕业后最高年薪达62万元，最低年薪为4.2万元，与就读MBA前相比，增长幅度从30%～800%不等。　　数据解读：2010届MBA毕业生职业发展目标清晰明确，注重职业发展稳定性、声誉，表现在企业性质选择上，大型国有企业占据半壁江山，比例高达46.6%；同时，注重发展空间和待遇。股份制、民营企业、外资企业分别约占15.7%、15.2%、13.5%。　　数据解读：超过一半的毕业生担任“中高层”管理或技术职位，高层管理比重增加。在2010届毕业生中，大多数在其所在领域或工作单位担任“中高层”管理或技术职位，占毕业生总人数的一半以上。高层管理者比重较入学前增加，其中总经理/副总经理职位约占12.9%；经理约占37.1%，主管约占22.5%。　　作为第一批试点MBA教育的院校，复旦管理学院以20年的亲历发现：某些企业家的专业素养有待提高，是企业家和经理人之间产生矛盾的起因和前提。　　二十年，他们和创业家始终是一对矛盾体。　　“草莽英雄”的短视是矛盾之源　　文 / 陆雄文　　中国经济发展至今，涌现了一批优秀的企业家。而他们的发展，离不开优秀职业经理人的支持和协助。但同时，我们也不断听到一些企业家对职业经理人的不满之声。我认为某些企业家的专业素养有待提高，是他们之间产生矛盾的起因和前提。　　在中国，职业经理人的职业素养受到企业家的直接影响，没有好的企业家就没有好的职业经理人。企业家拥有判断和挑选适合自己企业的职业经理人的权利，也负有为职业经理人提供系统培训和良好发展环境的责任。然而一些企业家本身素质不高，缺乏专业培训，往往用“草莽英雄”的短视眼光工具化地使用职业经理人，引发企业家和职业经理人之间的矛盾。　　双方出发点不同　　企业家要求职业经理人创造收益、创造利润，要求他们跟自己一样努力、最后根据企业经营结果获得高额报酬。但是职业经理人认为自己甘愿帮企业家打工，为企业贡献自身的聪明才智，企业家也必须对自己所具备的专业知识和职业素养予以肯定和尊重。而通常由于职业经理人不具备企业的最后决定权、不拥有企业的股份，所以职业经理人不能也不会对结果负责，也就不会把自身的主要收益与企业的结果挂钩，而是要求企业承诺高额的固定工资，而奖金、红利和期权这些都是额外收益。　　双方知识背景不同　　双方成长经历不同、知识背景不同。在经济起飞的过程中，一些企业家凭借自身的胆识和才智，敏锐地发现并把握住了市场机会，而且获得了成功。但也正是因为这种成功，使得他们迷信自己，过于相信自我判断和决定，不愿放权给职业经理人，从而难以有效地利用职业经理人进行决策和实施战略，限制了职业经理人在公司里的作用。同时，由于企业中缺乏系统、缺乏程序、缺乏职业经理人完成结果的制度保证，所以他只能选择对过程负责。这不是所有权的问题，而是根本的观念不同，他们完全是两类人。当然，中国的职业经理人也没有形成很好地应付这一点的能力，而企业家也没有雇佣职业经理人的经验，让他们去发现职业经理人对公司成长的作用。　　双方终极目标不同　　企业家将职业经理人视为一种管理工具，需要职业经理人帮他做大企业，扩大自身财富。而职业经理人在企业中更多的是积累管理经验，追求工作中的成就，追求更大的职业梦想。所以从这个意义上来讲，职业经理人一定是机会主义的(自由的)，这是正常的、正当的，而且是市场所需要的。职业经理人不应该被锁定，锁定以后他的活力、能力都不能充分发展。他需要在市场中成长，而不是在一个企业中成长，这是职业经理人的道路。　　到目前为止，中国的企业家的数量有限，职业经理人的数量就更有限了，同时他们之间的比例也不合理。大家都还在初级阶段，都缺乏平台来平等沟通。在整个社会上，企业家和职业经理人之间交流沟通的渠道还是太少。所以今天这个社会，尤其是企业家主导话语权的时候，我希望社会上、学校中多一些企业家和职业经理人之间交流和沟通，不断消除彼此之间的误解和对立。管理　　(本文作者系复旦大学管理学院院长，根据采访内容整理，未经作者审阅)　　责任编辑：杨 光　　二十年，他们该从哪里重新开始？　　连线相关者院长·老板·经理人　　连线1 商学院必须是开放的　　陆雄文：复旦大学管理学院院长　　过去部分商学院在MBA培养中看重的是对学生技能和知识的培养，而如何将知识应用于实践是脱节的，仍然把MBA视为工具人才，造成MBA缺乏创新精神、开拓精神和企业家的变革精神及远见。现在有的商学院已经认识到这一点，并且开始大胆地探索和尝试，让MBA的知识技能转化为真正能够适应复杂的经济现实的能力。　　商学院的学生，远远不只是在课堂或者实验室进行学习研究，他们需要了解社会，在毕业之后以最快的速度和最有效的方式适应社会。他们要把知识化为一种能力，帮助企业提高竞争力、推动企业乃至整个行业的发展。因此，商学院必须是开放的，否则就失去了其存在之本。　　出于这样的愿景，以复旦大学管理学院为例，我们一方面积极鼓励学生参与社会实践，另一方面要求教授参与企业咨询、培训，从中寻找理论研究的线索和有价值的问题。在借鉴欧美MBA教育体系之余，我们也要思考和总结源自中国本土市场的管理经验和理论，以此来更具针对性地为学生、企业服务。　　在商学院这样一个开放的学习平台上，通过教授的讲授、海外专家的分享、成功企业家的心得体会的交流，学员们可以开拓视野，获得成长的机会。商学院给予学生的，不仅是迄今为止所有前辈创造的经验和知识的集成，而且是运用这些知识应对今后挑战的能力。此外，商学院最核心的教育，是对思维、对学习能力的训练。通过两年或是两年半商学院的MBA教育系统训练，学生会逐步将学习融入到每天的生活，形成随时随地从各种报道、各类企业家的访谈中获得有价值信息的能力，这是商学院对学生的价值。　　连线2 企业家不是考出来的　　栾润峰：北京金和软件董事长　　如果把我们MBA的就业方向定位为普通管理者的话，我觉得我们中国现有教育体系是能解决的。而如果MBA定位为立足于承担未来中国经济栋梁之才的培养上，就应该寻找真正的5～8年将崭露头角的商界潜力人才，然后重点培养。　　现在的MBA教育已经变成僵化的体制性的教育体系。教育机构应该思考一个关键的问题：企业家到底是培养出来的，还是发现出来的？我的观点是企业家是培养不出来的，而应该是发现出来的。因此，这时候的考核，就不应以现在这样的应试考核方法。从基于应试筛选和培养的MBA里，无法选出未来中国商业的领军人物。这是第一个需要思考的问题。　　第二个思考的问题在于我们学生本身。我们读MBA，是作为跳板，是作为自己的一个光环，还是真正来练就一身本领？这个本领不在于你具体学到什么，而在于你把握了MBA的灵魂没有？你是否拥有能够洞察问题、提升解决问题的能力？这需要学生自己去领悟。　　第三个要思考的问题是我们企业如何使用MBA。招聘MBA，是用来干什么的？给他什么样的定位？这是企业必须明确，而且要进行区分的。只有这样，才能让我们现在的MBA教学回归到理性，让整个国人看待MBA的态度回到理性，才能让我们MBA真正的回到社会经济建设的轨道上来。否则，现在到了20年，却还存在诸多误区。我们对MBA曾经抱了很大的希望，但是后来发现很多学校的MBA定位与应有的宗旨背离得非常厉害，培养出来的学生也没有达到理想的要求。因此，我们最近几年都在不断呼吁MBA改革，不要太过追求数量，而要真正注重质量。　　连线3 让更多企业人参与MBA培养　　丁晖：英特宜家(中国)董事总经理　　对外企来说，如果说给你付工资，不是因为你的学历，也不是因为你的教育背景，而是因为你所在的这个岗位，以及你的能力。因此，我觉得MBA的学生不能认为自己MBA读了之后就一定能怎样，而更多是要通过MBA教育，去补充你对企业运作的基础理解，包括通过很多案例的研究，让你在模拟环境里面拓展思考面，拓展适应能力。而最关键的，主要还是学员本身的个性、工作经历的积累。　　对MBA教育而言，在录取的时候，学生的工作经验和背景应占重要的权重。而实际上，现在MBA联考让善于考试的、年纪轻的应届学生所占比重越来越大，这对MBA的教育而言很难说是一个正确的方向。　　在MBA教育的案例教学过程中，可以更多地引入一些来自企业的人进行辅助教学，参与引导讨论，可能会是一个比较好的方式，这可以为学院教育提供一些补充。因为案例教学其实往往没有正确答案，但是这里面需要引导的这个人，要有很好的企业运作或相关工作的经验。国外很多教授在企业会兼一些职务，而国内很多老师更多地只是做课题，跟企业有些脱节。　　另外一点，如果有可能，我们的MBA教育最好能够吸收一些跨文化的学生。许多MBA学生进入到外企工作，可以感觉明显的文化差异。比如：一个中国学生进入到瑞典的企业，而瑞典人有自己的特色。如果在一个班级里面，有瑞典人、法国人、美国人，在这个融合过程中你就能体会个人思维方式的特点和差异。如果MBA要培养一些能够帮助中国企业跨出国界走向国际的人才，那么在班级里多一些跨文化的学生和课程探讨，可能会比较有帮助。　　再有一个，中国的MBA培养机构，应该更多地收集一些本土案例，用一些中国本土的实际案例进行讨论。实际上，这些本土案例也容易请到当事企业家，专门进行案例的探讨辅导，这未尝不是一个很好的方式。管理　　责任编辑：杨 光