UT斯达康卢鹰：谁说大象不能跳舞

UT斯达康CEO卢鹰TechWeb编辑推荐：坐在《英才》记者对面，UT斯达康CEO卢鹰回忆起当年那个突如其来的“邀约”电话，当时他第一反应是，不去趟这浑水。第二次思索的结论是，算了吧，实在受不了创业的艰苦，能躲一躲吗?第三次、第四次……当时的UT斯达康，按照圈内人的说法是，已经“烂到心”了。从“小灵通时代”的光环褪去之后，战略失衡、行贿丑闻、高层动荡等持续重创，让外界已经忘记这曾是一家市值超过思科的上市公司。直到2010年2月1日，纳斯达克S E C宣布U T斯达康与北京亦庄投资达成战略合作，将战略重心移向中国，外界相信，忙上忙下的卢鹰已经走马上任，但他对《英才》记者说，他当时还拖延着并没有签下“聘用合同”。不过，也就在短短一年之后的2011年8月9日，UT斯达康的员工收到了这样一封“家书”：“我怀着激动和感恩的心情向大家报告，在经历了长达六年(24个季度)的持续亏损后，我们的公司
终于在
刚刚过去的
2011年第二季度实现了盈利、而且是较大幅度的盈利……”这封信有2800字，签名是“你们的带头大哥Jack”。从真正担任UT斯达康CEO之后，卢鹰每个季度会写一封“家书”，只不过，这次是一个转折点。卢鹰为何在矛盾之下转念?怎么敢于接此烫手山芋?又如何令其“起死回生”呢?渊源当卢鹰向《英才》记者还原以上故事的时候，他说当时确实纠结。在没有最后下决心之前，他甚至读了郭士纳的《谁说大象不能跳舞》。对一家公司太熟悉、或太陌生，都可能是高管跳槽的致命伤。但卢鹰似乎
有点儿例外。其实，和UT斯达康的渊源，要追溯到卢鹰的第一次创业的飞博创。在飞博创的三轮融资中，UT斯达康出资两次，首轮出资
200万美元，占投资总额一半，第二轮中，也跟投了数百万。当时，U T斯达康是国内为数不多采用飞博创技术的企业，
所以，U T斯达康不仅扮演了卢鹰的投资方，还是他的客户。五年间，飞博创超过了起步早10年的国企，变
成了国内最大光模块企业，直到2007年，MRV以1.31亿美元现金和股票收购飞博创，都不能忽略UT斯达康在幕后的一路相助。所以，被问到为什么接盘，卢鹰对《英才》记者说，喜欢迎接挑战是天性，但也是一种感恩。巧合的是，与亦庄共同注资U T斯达康的黄石资本，本来是卢鹰创业之后想转身成为投资人的下一个东家。在UT斯达康董事会发出邀请的时候，卢鹰正在成都筹备一个人民币基金。原来都是老朋友。由于当年与UT斯达康是合作伙伴，从高管到中低层员工，从研发到采购，甚至市场人员，卢鹰都基本能混个“脸熟”。这似乎为打赢翻身仗，准备了一些筹码。但也许，正因为知根知底，才知道不易。正式加盟之前，卢鹰不得不再次审慎的打量这家熟悉而陌生的企业。有“赌”有谋上任以来，崇尚CEO就是“一号销售”的卢鹰，最重要的举措是，经常把包括财务、法律和运营在内的各路高管拉往一线，见客户见团队。有时候，面对某省电信领导，他也不得不在客厅里候上两个钟头，还得非常淡定的安慰弟兄们。当然，等到真正深入U T斯达康，卢鹰看到员工又是另一番情境。他让所有员工按照各自理解的优先级，写下企业最缺乏、个人最崇尚的4条价值观，结果发现有些东西高度重复，比如缺乏责任，对客户重视度不够。“郭士纳拯救I B M的过程中，最重视的不是研发产品、技术和拓展新市场，
而是身体力行的去改变企业文化”。这是卢鹰读完《谁说大象不能跳舞》最大的收获，也是UT斯达康给他的最大挑战。类似的诊断，也在员工的内网论坛上不断发生。过去，U T斯达康内网论坛因为乌烟瘴气而被领导关掉，卢鹰之后又重启，而且提了一条：大家全部匿名，是不可追溯的匿名。“你要给大家一个讲真话的渠道，包括骂我的，但你是希望他们关着门在家里骂你，还是在微博上去骂你?”此后，卢鹰不断过问论坛里的大小事，时间一长，各个部门的管理层也开始重视论坛的意见和反馈，办公室情绪管理进入良性循环。当然，裁员缩支仍不可避免。尽管过去几年一直在裁员，不过，卢鹰这一次打算彻底取消事业部，并“劝退”那些薪水最高但干活最少的人。最彻底是，他与董事会还签了一个对赌协议：如果今年全年业绩扭亏盈利则加薪，否则减薪。在公司，每一个员工每个季度有考核，和公司业绩挂钩，不同的是，管理层有奖有罚，
但是，员工只有奖没有罚。“很简单，如果是惩罚，
我要罚的更多。这样才能服众”，卢鹰说。原文详情：《卢鹰：UT的新带头大哥》