我很喜欢中央电视台的一个形象广告片：一位穿着红色中式服装的姑娘在舞台上伴随着民族音乐不停地旋转着，淡雅唯美的背景画面中跳动着一种活力和激情，最后字幕打出“心有多大、舞台就有多大！”
一个积极主动的CIO，也需要用心规划、设计自己和员工的职业舞台——IT的组织架构，主要是IT部门的组织结构，因为这关系到大家的职业发展空间！
组织结构与组织设计是管理学和组织行为学的重要内容之一。IT部门的组织结构设计和调整尽管没有企业组织结构那么复杂，但组织设计的一些经典原则同样需要遵循，比如工作分工、职责与职权、管理跨度、指挥与汇报关系等；还得考虑企业战略，特别是IT战略目标和任务、IT员工的规模、涉及的技术复杂性、内外部环境和文化价值观等权变因素，进而根据实际情况选择职能型、分部型等传统机械式组织结构形式，抑或矩阵型、网络型等有机式组织结构形式或者是多种形式的组合。组织结构没有绝对的对错之分，只有合适与不合适、有效与低效之别。当今，外部市场环境的动态变化和不确定性，促使企业组织日趋扁平化、有机性，IT部门也应与时俱进。
据我所知，尽管不同企业因行业、规模和信息化发展阶段等原因，IT部门的职责与职权存在相当大的差异，但是多数企业的IT部门如果用一句话来表述其职责，就是负责“IT应用”的部门，其实，通俗地讲IT部门就是“搞信息化”的部门。在职权方面，因为多数IT部门不是对企业主要经营目标有直接贡献的业务部门，也就不具有直线职权，而具有或主要履行支持、协助或辅助性质的参谋职权。
既然IT部门大多是负责企业IT应用的，那么将IT部门的职位设计成开发、实施、运行维护和IT专业管理几类就是典型的职能型结构设计；IT建设项目实行“项目管理制”就是矩阵型结构组织：员工同时有专业经理和项目经理两个直接主管，企业的IT外包则是网络结构组织的表现。
依照我的经验，当企业的IT部门员工少于10人，管理跨度不算大，并行实施项目不大或不多，涉及的IT技术不复杂，职位设计就没有必要过细，分工也不要过于清楚，管理要相对集权，才不至于影响管理效率。
当企业运作和管理对IT的依赖性大了，IT部门规模也随之扩大，并行实施或运行中的信息系统多了，涉及的IT技术也多了、复杂了，外包商或合作伙伴增加了，跨部门协调工作多了、难度大了，IT部门的组织设计就要“讲究”了，否则问题与麻烦就随之而来。
所以IT部门的组织结构除了要设计得合适，我认为还要有足够的弹性，即有足够的可扩展性，才能On Demand——随需应变。
以我所在的企业为例，IT部门实行的就是职能型、矩阵型和网络型的组合结构设计。当IT部门10来个人时，系统管理员、数据库管理员、网管都不分，一位员工身兼数职很平常，他们自己往往就是项目经理、实施经理，副经理也当高级程序员，虽然看起来好像很不规范，但是运作状况并不差。
后来，部门人多了，涉及的行业不仅是贸易行业了，信息化项目越来越大、越来越多，也就开始细分专业职位，区分项目组和专业组。我为了适应IT部门员工可能在3年内接近50人的情况，在试行授权专业主管履行部分管理职能的基础上，开始建议公司逐步设立专业的二级部门，如基础设施及应用部、系统开发部、人力行政部、财务系统部、供应链业务部、电子商务部等，相应地变更IT部门名称。我设想通过规范的二级部门、专业职位设置、内部流程与规范制定以及相应的专业人员职责与职位体系、薪酬体系设计，使IT部门综合性管理人才、复合型业务应用人才、专家型IT技术或业务应用型人才等各类人才都有成长和发展的空间，都能够在相应的“职业舞台”上施展自己的才干。
比如说，在企业内部还没有“流程管理部门”的时候，在IT部门设立这类二级部门，既可以让部分实施人员有新的发展空间，还可以拓展IT部门的“职权”，更好地体现IT的价值与员工的工作价值。
又比如说，当企业IT应用深入后，IT部门人员对企业核心业务的理解越来越深入，部分业务理解能力较好的IT实施人员完全有可能通过后续的在职培训，结合信息系统应用，逐步转向行业应用研究类的专业岗位，成为行业IT应用分析人员或研究人员。电子商务应用专家或业务解决方案顾问这类很有价值的人才也可以通过组织结构的有效设计，给他们规划好职业发展路径。二级部门的设置、建设期的项目实行项目经理负责制，以及相应的授权机制还有助于尽早锻炼IT部门的总经理、副总经理的后备人选。以我的工作经历，我觉得设计并适时调整好IT部门的组织结构，使之既有一定的科学规范性，又有相当的灵活性非常重要。