大众汽车：天赐良机能否续写传奇

多数企业在危机中挣扎时，一些企业反而会感谢危机赐予自己的机会，大众汽车就是这样。面对丰田的麻烦，大众如何调整自己的营销战略？如何在2009年不俗的成绩单上再添佳绩，迎接挑战，再续传奇？　　■ 牛 可　　天赐良机　　请先看一个寓言故事。由于气候环境发生剧变，动物们的生存面临极大威胁，连老虎和狮子也陷入饥寒交迫的境遇。一天，同样饥饿的老虎和狮子发现了一头受伤的小鹿，为了得到美味，老虎和狮子拼尽全身力气进行了一番争斗，势均力敌的双方最后两败俱伤。此时，一直隐身于附近的狼瞅准时机，叼走了小鹿。老虎和狮子眼睁睁地看着，万般无奈……　　近三年的全球汽车市场何其相似：　　2007年，通用汽车以936.9万辆的总销量，以仅仅超过丰田汽车0.3万辆的微弱优势惊险卫冕冠军宝座；　　2008年，厚积薄发的丰田汽车终以897万辆的销量成为全球销量冠军，通用汽车这一年卖出了840万辆车；　　2009年，全球深陷金融危机，汽车市场亦未能幸免。当年，丰田汽车(合并大发、日野)销售781万辆。而来自狼堡的大众汽车销售630万辆，但如果考虑到在当年年底大众收购铃木19.9%的股份，两家公司的合计年销量已经达到了860万辆。　　在金融风暴的大背景下，车坛竞争跌宕起伏，抛开竞争的胜负不谈，我们不禁会思考：为什么会是大众？　　2007年底，大众公司在其发表的全球长期战略中，曾明确宣布要在2018年超越丰田，并实现销售1000万辆。外界对其战略却多持怀疑态度，毕竟，当时大众与丰田汽车的差距有300多万辆，而丰田的盈利能力也远远超过了其他公司，表现出极强的持续竞争力。　　但是，至少有一个人对此目标深信不疑，他就是大众集团总裁文德恩。2007年年初上任以来，他引领大众朝着2018计划的目标大步前行，稳健而又不失大胆地启用崭新的战略营销观念，勇敢地抓住了几次重要的历史机遇。尤其是在2009年，丰田“召回门”事件爆发，一时间，以品质著称的丰田汽车被市场不断质疑，这给了一直虎视眈眈的大众汽车千载难逢的机会。　　大众的战略营销思路　　在2009年底收购铃木汽车19.9%的股份并成为其最大股东之后，大众汽车的年度总销量达到860万辆，可以说在一定程度上提前实现了其2018计划。这一切不仅仅是机缘巧合，我们更应看到大众汽车过去几年中清晰的战略营销思路。　　继续强化多品牌战略，并不断丰富其产品线。市场份额是大众汽车挑战行业领导者的重要资本，足够的市场份额需要有差异化的细分市场品牌和丰富的产品线来支撑。目前，大众旗下拥有十个汽车品牌，覆盖平民品牌(VW、斯柯达、西亚特)、豪华品牌(奥迪)、顶级豪华车品牌(宾利)、超级跑车(保时捷、布加迪、兰博基尼)、卡车(斯堪尼亚)及大众商用车全品牌阵营，阵容空前强大。大众采取的是独立的品牌发展策略，各品牌相互之间的区隔非常明显。　　为了保持各品牌的产品竞争力，大众非常重视产品线的不断完善：大众目前生产180个车型，产品线几乎覆盖了所有目标客户。不仅如此，为实现其2018计划，大众集团于2008年9月宣布：未来3年将投资95亿欧元(140亿美元)用于大众品牌的新车研发和工厂建设，其中产品开发将占到100亿美元。　　合纵连横，为大众赢得了坚固的战略平台和发展空间。2009年8月13日，大众与保时捷达成有关合并的综合协议，2009年底前大众以33亿欧元价格购买保时捷42%股权，双方合并为一个新的汽车集团。当天，文德恩宣布：“大众和保时捷为共同的未来迈出了决定性的一步，新公司完全有条件成为汽车业内的头号制造商。”然而就在此一年之前，保时捷CEO维德金也发表过类似的讲话，当时大众正面临被保时捷收购的局面。可是，随后愈演愈烈的金融危机拯救了大众，由于举债过多，保时捷的收购计划被迫中止。大众获得反收购的机会并最终成功。也许，大众公司会在心中默念：感谢危机。　　在消除掉卧榻之侧隐患的同时，大众汽车的品牌结构也得以进一步丰富。对外，大众汽车也寻找到了一个非常理想的战略合作伙伴——铃木汽车公司。2009年底，大众出资2225亿日元，收购了铃木汽车公司19.9%的股份，同时成为其最大股东。收购完成后，铃木方面表示，双方的合作将主要集中在交换小型车和柴油发动机技术等方面。如我们所知，铃木汽车在日本和印度拥有一定的市场份额，因此大众与铃木的合作肯定不只是技术交换这么简单，打入丰田的大本营，同时拓展印度这一拥有巨大潜力的新兴市场才是大众真正的战略意图。　　发展低端车系，降低成本，提高性价比。大众汽车的技术优势明显，但居高不下的成本已经成为大众获取更多市场份额的一个瓶颈。在美国，消费者就抱怨大众车不但小，而且贵，帕萨特比同级别的凯美瑞要贵30%。为此，大众汽车修改了其在美国的市场策略，准备以较低廉的价位在美国销售大众轿车，而且，大众在美国投放的车型将在未来五年内增加至14款，尤其要在中级轿车这一重要领域与丰田进行全面竞争，据悉，新款帕萨特售价将从2万美元起步，而在此之前的售价却高达2.8万美元以上。现在，美国消费者对大众的印象已经逐渐改变，在2009年J.D.Power调查中，大众在37家车厂中排名由2008年的第24名上升至第15名。　　积蓄能量，布局新兴市场。成熟市场的成长空间接近于零，因此能否在新兴市场中获得领先将奠定大众未来竞争的基本格局。大众对此有非常清晰的规划和举措：2018战略计划中，未来销量的增长将主要来自于中国、巴西、俄罗斯、印度、美国等五个国家，除美国外的四个市场正是经济充满活力的“金砖四国”。2009年3月26日，大众中国启动了2018计划，计划至2018年在中国地区的销量达到200万辆。与计划相配合，大众将在中国投资逾40亿欧元，用于南京工厂和成都工厂的扩建以及新产品的开发投入。2010年至2012年，大众将在中国推出20款新车型和改款车型。　　另外，大众认为2015年俄罗斯有可能成为世界第三大汽车消费市场，而大众也将在俄罗斯市场投放新POLO；印度方面，大众将建设第二工厂，产能为11万辆，并借助铃木公司在印度的市场经验快速提升其市场份额；大众还将扩大在美国市场的占有率，为此将投放专为美国市场开发的奥迪以及新帕萨特等车型。　　车坛霸主不好当　　连接机遇与成功之间的桥梁是挑战。大众凭借自身准确、灵活的战略营销，及时把握住了历史性的机遇。但经验表明，车界霸主并不好当，大众还须小心应对以下严峻挑战。　　挑战一：全球化的市场，需要大众具备开放性的经营文化。　　大众汽车是一家优秀的企业，具备纯正的“德国血统”：质量精良，追求技术，程序严谨。但是，作为一家行业领导品牌，大众面对的将是较之以往更为全球化的市场，多元化的文化，差异化的消费行为……那么，企业是否具备开放性的经营文化就显得非常关键。当面对不同的消费者，不同的员工，不同的政府环境，大众必须以更加开放的视角，更加包容的文化来完成相互的适应和融合，过于僵化的思维和行为习惯将使企业付出高昂的代价。　　挑战二：提高对市场的关注，重视并满足客户需求。　　大众汽车的技术优势非常明显，这源于大众对技术的天生热爱。但促成客户购买的不仅仅是技术，还有其他重要因素。比如，产品的舒适性需求，品牌的情感诉求，合适的性价比等。技术的优势也许能够让消费者产生崇拜，却不一定能够让消费者产生购买，一台“技术过剩”的汽车并不能赢得市场的青睐。在这方面，丰田其实一直做得不错。比如，丰田首先考虑的是顾客关注什么，然后再考虑如何以最经济的成本来满足这一需求，这也许就是丰田车总是能比同级别的欧美车系价格低，但单车盈利却高的一个主要原因。为实现成为行业领导者的最终目标，大众需要在技术和成本之间重新找到一个合适的支点，实现二者的平衡。　　挑战三：重新整合合资公司资源，释放现有潜能。　　在
中国市场，大众创立了第一家汽车合资公司，并且迅速获得了中国汽车市场的绝对优势地位。然而，其在中国的发展并不一帆风顺，在桑塔纳空前成功之后，大众公司在中国市场略显保守，例如在价格策略上，应该可以抓住更多的机会，利用自身优势以打压竞争者。　　并行的南北大众，今后显然需要继续降低生产成本，以形成竞争合力，避免“左右互搏”的情形发生。总之，大众在发起向1000万辆目标冲击的时候，不但要重视市场增量，更要盘活自己的“存量”，理清合作方式、战略定位，继续释放现有潜能。　　挑战四：质量与数量的平衡。　　在实现从600万级跨越到1000万级的过程中，大众汽车不乏前车之鉴。其实丰田在“召回门”爆发之前，就已经意识到自身存在的质量风险，2009年8月11日，出任丰田汽车社长才两个月的丰田章男宣布：放弃夺取全球15%市场份额的目标，将工作重心回归到汽车质量与用户需求上。一个客观的事实是：数量的剧增，经常伴随着质量问题的出现，“精益生产”的典范——丰田亦未能避免。强调质量和技术的大众汽车并非对质量顽疾就能够天然“免疫”，因此如何有效地保证质量水准将是大众必须面对的一个严峻挑战。　　挑战五：新技术带来的机会与威胁。　　传统的汽车技术已经非常成熟，现有的技术领域越来越呈现出同质化趋势，任何一家企业想要通过技术壁垒实现市场竞争优势，从而获得超额利润已经非常困难。而且，能源供应紧张已成为世界未来发展的一个基本约束条件，“低碳经济”业已成为全球共识，因此业界开始从
新能源汽车方向寻找蓝海。一时间，众多新能源汽车纷纷登场，混合动力、燃料电池、生物燃料、氢动力、纯电动……不胜枚举。文德恩曾经表示，在新能源汽车方面，大众汽车不是最快的，但是将提供最好的产品。然而，如果不能在新能源领域获得突破性的领先优势，大众现在为获得领先所作的努力将没有意义，并且这样的领先很有可能对企业将来的发展形成“反向制约”。　　金融风暴之中，汽车行业仍然是暗潮涌动。雷诺日产结盟戴姆勒，菲亚特联姻克莱斯勒，无一不剑指王冠……如今的大众，既是挑战者，又是被挑战者。那么，先机在握的大众能否为车界再次谱写一段传奇？让我们拭目以待。