EVA操练——企业考核激励机制探讨

⊙ 尹利锋?张?昕?郝?峰/文　　彼得·德鲁克认为，作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面。　　国资委正鼓励中央企业引入EVA考核，并将于2010～2012年全面实施。　　笔者以某大型军贸集团在实施EVA薪酬激励计划过程中的一些经验为基础，提出了大型国有企业在实施EVA考核中应该注意的问题，并给出了一些具体实施的建议模式，值得实操中的企业借鉴。　　经济增加值(Economic Value Added，以下简称EVA)最早由美国财务分析师乔·斯登和本耐特·斯图尔特提出，是指公司经营成果高于公司债务成本及权益成本的那部分利润，是扣除所有者成本后的剩余收益(Residual Income)。EVA理论蕴含了“经济利润”和“剩余收益”思想，其内涵不同于会计利润。　　经过近几年的改革发展，我国中央企业在体制、机制和管理理念上与国际公司差距不断缩小，为实施EVA奠定了基础。国资委鼓励中央企业在第二个任期内(2007～2009年)，引入EVA考核。在修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》第八条中明确规定：“鼓励企业使用经济增加值指标进行年度经营业绩考核。凡企业使用经济增加值指标且经济增加值比上一年有改善和提高的，给予奖励。”在中央企业第三个任期内(2010～2012年)，将全面引入EVA考核。　　目前，国资委已将EVA进行单独考核，且对考核结果采取“只奖不罚”的政策，目的是通过试行引入EVA理念，逐渐完善EVA考核。在与笔者实地考察的某军贸集团公司(以下简称“案例企业”)签订的本届任期目标责任书中要求，“考核期内EVA改善值年均提高20%以上”。[page]　　优势所在　　会计利润在衡量企业业绩时，只考虑了债务的融资成本，忽略了权益资本的机会成本，存在不足。而采用EVA考核，能够有一定的改进。　　一、真实反映股东价值。利润不是EVA，有利润不等于为股东创造价值。例如，在案例企业中，若以所属行业平均ROE(净资产收益率)作为股权资本成本率，实施EVA考核前一年，该案例企业系统没有创造价值，EVA为负。虽然该集团当年利润较往年增加迅速，其69%的下属企业均盈利。但是，若以EVA为标准，其下属企业EVA为正数的仅为36%。　　二、关注资本成本。在利润指标指引下，企业倾向于扩大投资和生产规模。从账面上看，资产总额增加了，利润总额也增加了，但实际上可能并未创造更多的股东价值。将EVA作为绩效衡量尺度，经营者将不得不关注资本成本率，促使经营者综合考虑收益与风险，谨慎投资。同时，EVA也有助于集团总部和下属企业及时发现并调整投资和资产结构。　　三、完善考评体系。传统上，国有企业主要关注对当期利润和规模的考核，引入EVA考核指标将有助于引导经营者关注企业长期价值的创造。EVA可以通过调整资本占用和经营净利润，来克服经营管理者的部分短期行为，引导经营者像股东一样思考发展和战略问题。　　四、资源有效配置。过去以利润为导向时，企业资源会向高利润率的业务配置。而EVA同时受利润率和资本占用率影响，利润率高EVA并非必然会高。通过EVA衡量价值创造能力，有助于实现集团内部经济资源的更有效配置。以EVA为指挥棒，将促进包括人、财、物在内的各项经济要素得到更有效配置。　　实施要点　　EVA激励本质上是一种分享机制，它把利润分成变为EVA创造值分成。EVA将利润分解为资本成本和经济利润两部分。股东在获得必要的资本成本回报后，与经营者共同分享EVA。在分配程序上，首先是股东得到资本成本、经营者得到固定报酬，然后是共同分配EVA。通过设定一定的分享比例，将超额EVA中的一部分分配给经营者作为奖励，经营者创造超额EVA的动力增大，其为股东创造价值的可能性越高。　　实务中，EVA激励模式一般有总量激励模式、增量激励模式、总量和增量混合激励模式、预算目标激励模式。这些模式各有优缺点，企业在运用时要结合自身实际，认真研判，选择合理的激励模式。具体而言企业需注意以下几方面的问题：　　一、明确调整的会计项目。EVA计算过程中，需要对经营净利润进行调整，其目的是转换会计数据为经济利润。实施EVA考核机制前，应明确EVA调整项目，并相对固定下来，使接受EVA考核的单位能够掌握、理解。实践表明，多数企业只需做8~10项调整就能满足要求，一般包括研发和市场开拓费用、商誉摊销、递延税款、非正常营业收支、在建工程以及各种计提准备等。各单位可结合自身情况确定。　　二、核实下属企业运营的有效资产。实施EVA考核后，下属企业会根据企业发展战略，合理确定自身资本规模。对闲置资本宁愿处置也不愿留在企业，以免侵蚀存量资本创造的利润，影响EVA值，进而影响经营者薪酬。因此，进行EVA考核和奖励计算时，对于因历史原因所形成的闲置资产，考核时从资产总额中扣减;对于那些不计息的借款，如股东借款或关联企业往来款，计算时应加计或减计资产。[page]　　三、提高投资决策质量和效率。为改善EVA状况，被考核单位要自觉调整业务结构，在缩减价值创造能力低的业务基础上，逐渐增加价值创造能力强的业务。　　四、计算确定资本成本率。资本成本率反映了投资者对投入资本的回报要求。投资者的风险承受程度通过资本成本率体现，较高风险需要较高预期回报作补偿。EVA计算资本成本率的实质是要将预期投资回报同项目风险程度相对应。债务成本率一般较为明确，而股本资本成本理论上一般采用资本资产定价模型计算。实务中，由于各公司β风险系数的确定较为困难，在计算EVA时，往往采用简化处理。如可口可乐统一使用12%作为全球业务的统一资本成本率。但是对于多元化经营的集团公司，则需要对不同的下属企业使用不同的资本成本率。案例企业由于下属公司较多，涉及行业广，为更加客观地评价下属企业价值创造情况，考虑不同行业的风险回报，股本资本成本率按国资委公布的上年国有企业分行业数据分别计算得到。　　五、实施是一项系统工程。EVA涉及公司的管理理念、管理体系、业绩考核和激励制度，是一个管理体系，而不仅仅适用于绩效考核。把EVA整合到企业的薪酬绩效管理工作中，建立基于EVA的考核激励体系，需要花大力气，其设计和实施将是一个不断实践、逐步改进的过程。经验证明，中小型企业通常需要4～7个月的时间建立EVA机制，大型企业可能需要9～24个月的时间。　　实施步骤　　要成功实施EVA考核，首先需要对现有的考核体系进行分析，将EVA理念融入企业，而不是另起炉灶，搞一套全新的复杂考核标准。　　笔者研究的案例企业过去实施的是以下属企业“利润、收入、区间管理和经营质量”为核心的KPI(Key Performance Indication，关键业绩指标)考核评价体系。其对下属企业年度经营考核指标包括三类：一、效益指标，即净资产收益率，考核权重50%;二、成长性指标，即主营业务收入，考核权重30%;三、管理指标，即年度重点管理目标，考核权重20%。　　下属企业经营者年收入=基薪+绩效奖金+效益奖金。其中，效益奖金=(净资产收益率-8%)×净资产×A(A为分享比例，取0～10%的数值)。　　实际上，该集团在核算效益奖金时已经考虑了股本成本(按8%计算)，部分引入并实施了EVA管理，只是没有对净利润进行会计项目调整，而且所有下属企业按统一的股本资本成本率8%计算，类似于EVA总量激励模式。经过分析后，该集团保留了KPI体系中的管理类指标，革新了效益和成长性指标，将EVA理念全面引入。具体实施过程分为三个步骤：　　第一步，准备阶段　　包括五项内容：1.组成包括预算管理部门、考核管理部门和薪酬管理部门参加的工作小组，研究制定EVA实施方案;2.开展EVA培训，在系统内广泛推介EVA管理理念，让各级管理者充分了解EVA理念，掌握EVA相关知识;3.确定EVA计算公式，明确调整会计科目内容和不同下属企业所属行业股本成本率;4.制定下属企业经营者EVA奖金核算办法，并根据EVA完成情况的测算，完善EVA奖金核算办法，确定奖金计算公式和奖金延期发放方式;5.建立下属企业EVA年度预算制度，计算并确定各下属企业EVA年度预算目标值，通过年度预算目标正式下达。[page]　　第二步，试点阶段　　EVA管理将改变下属企业考核激励模式，因此选择部分企业试点是有必要的。该集团首先选择了10家下属企业试点，在实施EVA考核步骤上采取逐渐过渡模式。　　EVA考核不是完全取代原来的KPI考核体系。试点期间该集团以EVA考核指标部分取代净资产收益率指标，EVA指标和净资产收益率指标考核权重各占25%，其他考核指标考核权重不变。此外，在保持经营者基薪和年度绩效奖金核算办法的同时，将效益奖金核算方式进行改进，具体如下:　　EVA奖金=(净资产收益率-股本成本率)×净资产×A=(净利润-股本成本率×净资产)×A　　改进一：过去股本成本率值一直固定为8%，引入EVA后，按试点下属企业所属行业的平均净资产收益率作为股权资本的成本，即按行业资本成本率分别确定股本成本率值。　　改进二：引入EVA后，以税后净利润和资产总额为基准，对财务费用、广告宣传费用、研发费用、营业外收支、会计准备计提、递延税款、在建工程、无息负债等进行调整，得到了调整后的税后净利润和资本占用，据此计算年度EVA值，奖金计算基数不同于以往的会计净利润。　　在总结试点工作经验基础上，案例企业透过子公司股东会、董事会，相应完善下属企业预算管理、经营考核和经营者薪资核算等办法，为实施EVA管理体系打好基础。　　第三步，全面实施　　全面实施阶段，该集团决定用EVA考核指标取代净资产收益率指标，并将考核权重增加至50%。同时，调整下属企业经营者薪资核算方式，实施EVA薪酬核算办法。　　经验分享　　作为参考，笔者将案例企业实施EVA薪酬激励方案的主要经验和成果进行概括介绍。　　下属企业经营者年薪=基薪+目标奖励+EVA奖金　　[EVAt，当年EVA数值;Ee，当年EVA预算值;EVAt_1，上年EVA完成值(考虑到经营波动情况，未来可以用前三年EVA平均值代替);EVAe，当年EVA奖励核算基准值(EVAe=Ee×50%+EVAt_1×50%);X、Y，分享比例。]　　各类收入核算标准如下：　　基薪=月薪×12个月，月薪按现行方式核算，每3年核定一次。　　目标奖励与EVA预算完成情况、KPI考核情况挂钩，具体如下：　　当0　　当Ee　　当EVAt　　其中，KPI系数=经营目标考核结果×60%+管理目标考核结果×40%。　　EVA奖金与EVA完成情况挂钩，具体如下：　　当盈余价值增长时，即0　　EVAt时：EVA奖金=X×EVAt+Y×(EVAt-EVAe);　　当盈余价值降低或扭亏为盈时，即0　　当EVA为负值但大幅度改善时，即EVAt_1160%时，EVA奖金=EVA大幅度改善奖励;　　其他情况时，EVA奖金=0。[page]　　方案点析　　案例企业的EVA激励方案的成功实施，得益于多方面的原因。　　首先，有一套良好的模型设计。　　一、在经营者薪资结构中，EVA奖金和目标奖励都直接与EVA完成情况挂钩，突出了EVA导向。同时，计算目标奖励时，考虑了除EVA以外的其他KPI指标，更好地与现行考核薪资模式相衔接。　　二、在EVA奖金的计算方法上，采取的是EVA预算目标奖励模式的改进型。EVA奖励基准值按EVA预算值和EVA上年值平均计算，综合考虑了EVA预算和EVA历史情况，一定程度上调和了预算值“偏软”和同比值“刚性”问题。　　三、扩大了EVA奖金适用范围。对那些EVA虽然为负值，但经过经营者努力，EVA得到大幅度(60%以上)改善的企业，发放EVA大幅度改善奖励。　　四、没有引入负奖金概念，计算奖金值为负时，奖金按零计，不实行奖金“倒扣”机制，是一种正激励，易于推广实施。　　其次，实行EVA奖金延期发放制度。单纯实施EVA激励也可能会带来激励扭曲。经营者会通过投入资本博弈、风险转移博弈和未来增长博弈，在损害远期EVA和股东价值情况下，实现当期EVA最大化。　　为克服这些弊病，在EVA激励设计过程中，案例企业引入了“奖金库(奖金银行)”的概念。通过设立奖金库或奖金银行，建立奖金账户，实行奖金延期发放。具体做法为：一、经营者每期获得奖励的一定比例(例如60%)直接发放，其余部分(例如40%)存入该账户中，按银行利率计息;二、按照当年账户中奖金余额的一定比例(如30%)支付给经营者，剩余奖金作为累积结转到下一年度;三、经营者期满审计后，未发现遗留问题的，可以将账户内的奖金全部兑现。如经营者在任期内存在过失或由于非组织原因离开公司，按一定比例扣减账户内奖金额度，直至全部扣除。　　这样做有助于经营者年度收入“抑峰平谷”，同时建立了风险抵押制度，对经营者进行中长期激励。经营者只有持续努力才可能得到全部奖金，在机制上保证了经营者持续关注企业价值、避免短视行为，也降低了经营者的离职风险。　　最后，逐渐把EVA应用引向深入。全面实施EVA管理，最终能否成功的关键在于EVA观念能否得到公司上下的认同，EVA理念是否深入人心，EVA价值管理是否融入企业文化。因此，一方面，需要在全面推广后定期评价和完善这一管理体系;另一方面，需要决策层不断引导和鼓励公司上下在各层级的决策中主动并创造性地运用EVA，把EVA的应用引向深入。　　(作者尹利锋系清华大学经管学院会计系博士生，张昕供职于中国远洋控股股份有限公司，郝峰系中国北方工业公司人力资源部副主任)