摘要： 1990年一个冷冷的冬日，一家占地200平方米的空调专营店在南京宁海路开业了。23年之后，这家名叫苏宁的店铺坐上了中国民营企业500强的头把交椅，2327亿的总营收超过了联想和华为。
1990年一个冷冷的冬日，一家占地200平方米的空调专营店在南京宁海路开业了。23年之后，这家名叫苏宁的“店铺”坐上了中国民营企业500强的头把交椅，2327亿的总营收超过了联想和华为。
1998年， 孙为民 辞去南京理工大学的教职加盟苏宁，成为张近东的助手，那年他35岁。从2004年夏天苏宁登陆深交所到如今，孙为民一直担任苏宁副董事长。
15年间，孙为民参与了苏宁三个十年的两次转型，并见证苏宁从一家中小企业发展为大企业的历程。孙为民说，所谓的企业家精神就是指创新和创业的精神。创业精神是一种不满于现状的抱负和野心，而创新精神则表现为要想方设法满足顾客的需求。
近日在接受《第一财经日报》采访时，孙为民表示，企业的创新并不是一件容易的事情，需要大量资源的支持和配合，苏宁能够走到今天，最让他感恩的是消费者，同时也非常感谢华夏银行在苏宁还是中小企业的时候就给予支持，相伴走到今天。
从态度到能力的两次转型
苏宁是业内首先建立“配送、安装、维修”一体化服务体系的营销商，这种及时上门为顾客免费安装空调的服务使苏宁快速占领了南京市场。在成立的头三年，苏宁凭借对顾客和厂商的双重“掌控”，做到了春兰空调全国销售第一大户，依靠单一产品、单一品牌年销售达到3亿元的规模。
从1990年开始的十年是苏宁发展的第一阶段，成为国内最大的空调批发商。“淡季打款，旺季销售”模式需要大量资金支持，苏宁和银行开始了密切合作。
南京八大国有商场联手封杀苏宁，是苏宁创业阶段经历的一次重大的市场竞争。当年苏宁以“用规模经营、低价销售、优质服务赢得市场”这一朴素的信念打赢了那一仗。
“这一信念到现在都没有变，我们始终把服务作为苏宁的唯一的产品，当年的服务更多的是指服务态度，今天的服务是指服务的能力、服务的实力以及服务在满足消费者体验方面到底有什么创新和独特的东西。”孙为民说。
苏宁前十年遭遇的更大挑战是中国经济从供不应求阶段进入了供大于求阶段，批发的毛利越来越低，市场空间也受到了上游厂商渠道细分的挤压，与苏宁类似的公司纷纷转行或是倒闭。但苏宁仍然坚持主业，并开始探索从批发到零售的全面转型。
“批发的生意做起来是很舒服的，夹着包到各地吃吃喝喝，就把业务谈成了，做零售则是一件非常辛苦的事情。”孙为民说，这一转型在苏宁内部也存在一些异议，张近东以“谁反对谁就走人”的强势态度才推进了内部的统一。
从2000年开始，苏宁进入了以“全面零售连锁经营”为标志的第二个十年，苏宁从一家中型企业发展为中国最大的商业企业，成功上市，进行了物流后台、人才团队以及信息化等建设。
苏宁当时走的是一条让同行百思不得其解的扩张道路，以南京为发祥地，哪个地方离南京远就到哪开店，哪个地方比南京的竞争激烈就到哪开店。距离越远，品牌影响力就越弱，管理控制能力就越差，一般企业不会选择这样的方式。
“我们那时走了一条在现在看来是错误的道路，但是实际上恰恰是这个看起来错误的选择最后使得我们成功了。”孙为民说。
苏宁于2005年完成全国战略市场的布局，并与 IBM 、ICP合作进行信息化系统平台的升级，建设了一套有关人、资产以及财务管理的信息化体系。这套庞大的共享平台为苏宁日后大规模扩张提供了物质基础。在该系统的支持下，2008年后，苏宁基本每年开300家店，最高峰的时候开过465家店。
孙为民说，苏宁在这个过程中成长为一个大企业，其间考虑最多的问题是小企业和大企业最大的区别是什么。他得出的结论是小企业是个人管理，大企业的管理则要依赖专业化和标准化的管理架构和制度体系。
苏宁的第一次转型成功了，但挑战马上就来了――电子商务进入了实质性发展阶段并对整个市场产生了冲击，这让干了20年传统实体零售业的苏宁非常不适应。然而历史潮流并不以人的意志为转移，尤其看到金融危机之后国外同行没落的状况，苏宁决定再一次彻底转型，走上了全面电商之路。
用孙为民的话说，这次转型最大的挑战不是态度，而是一个能力的问题，再也不是“让谁走人”就能解决的，包括他在内的十几万苏宁人，都必须不断学习，转变观念，提高能力。
O2O的爱与痛
完全按照互联网电子商务模式运作的易购是苏宁在电商这条路上的探索，虽然易购是完全独立的新公司，但苏宁内部仍然会有争议，担心易购会对实体渠道产生冲击。
孙为民明确表示，冲击是肯定的，“如果别人冲击那实际上是要把我们的脑袋给弄掉，易购的冲击，充其量就是弄掉一只手的问题”。
对于苏宁来说，转型电商是个摸着石头过河的过程，易购独立运作三年之后，公司的管理层和运营层对于互联网商务都有了清晰的认识，到今年初明确把将来十年苏宁发展定位为“科技转型智慧服务”。
从此，苏宁以一种决绝的姿态走在了电商的路上，虽然它依然保留着一些传统的味道，比如它被业内称为“穿西装的电子商务公司”。在孙为民看来，是否穿西装其实并不重要，苏宁也并非没有互联网的基因。早在1999年苏宁第一次转型时就已经关注电子商务，最后选择了实体连锁，而如今时机已经成熟，苏宁进入了第三个十年的新阶段。
2013年2月，苏宁公告称，由于企业经营形态的变化而更名为苏宁云商集团股份有限公司，旗下700多个城市的1700多家连锁店也将全部更名为“苏宁云商”。更名是苏宁要打造新模式、新形象和新组织架构的体现，转型的方向是要实现线上线下融合的O2O模式，线下实体店和线上电商不再是两个独立经营的公司，而是一个平台。
今年6月，苏宁推出了线上线下同价的政策，孙为民说是为了给顾客“同一个苏宁，同一个体验，同一个价格”的印象和感受。几个月运行下来最大的挑战不是来自苏宁内部，而是外部的供应商――供应商要对它的整个渠道进行重新梳理，消除人为的市场分割所带来的价格差异。
虽然苏宁内部在转型路上达成了共识，但利润同比大幅下降却成为孙为民不得不面对的难题。“企业永远都会在眼前利益和长远利益之间徘徊，如果我能够很好地活在未来，又能够很好地活在现在，这肯定是最佳选择。但是有时候客观上鱼与熊掌确实不能够完全兼得。”孙为民说。
苏宁最终选择了长远利益。孙为民认为，在当前的转型时期，未来商业模式的打造是苏宁考虑问题的核心，希望投资者不要以现在苏宁利润的增长来评价上市公司好坏，而以苏宁转型的成功与否来评价今天的发展。
坚持零售主业
最近一年，苏宁在资本市场、电信、金融领域频频出手，引发业内关注，也有观点认为苏宁的这些创新举措显得杂乱无章，是看不清前路的表现。
孙为民说，苏宁始终都将自己定位为一家零售商，而且也只做零售，而零售的内容是细化的，之前是实体商品，现在有虚拟商品，未来服务商品也将成为重头，比如电信数据服务、金融服务等等。基于此苏宁才会做虚拟电信运营商，会做易付宝理财，会申请成立银行。
“这些创新都围绕零售这一主业进行，一方面做产品延伸，另一方面做渠道延伸。”孙为民说，零售商始终在做商品流，即物流、信息流和资金流，围绕这三流高效周转是苏宁业务的核心。如今商品、信息、货币资金都在向电子化转型，苏宁必须抓住该趋势，这也成为苏宁进军金融服务的最大动力。
苏宁的金融服务围绕三方面来做，一是结算支付和会员数据的结合；二是促进消费者消费的信贷产品；三是向供应商提供融资服务。这些金融服务都是围绕零售业务进行。目的是提高效率，降低成本。
谈到企业应该如何看待“挣钱”这件事时，孙为民语重心长地说，做企业不谈挣钱是虚伪的，但为什么要挣钱，怎么挣钱，这两个问题很多企业可能需要做更加透彻和长远的思考。否则，钱挣到了，企业目的达到了，人就没有动力了。
在他看来，现在苏宁挣钱更多的是讲挣钱的方式，希望通过挣钱方式的改变给整个行业和社会带来变化，这对于他们来说比挣钱这件事本身有更大的激励作用。