离开家乐福做个淘品牌

当制造商被“家乐福”类似的K/A渠道压榨的喘不过气来的时候，为什么不选择去做一个自由快乐的“淘品牌”？　　文/本刊记者 洪丽萍　　家乐福的强势和腐朽正逼迫着各大中小供应商疯狂逃离，不仅仅有不知名的青岛家乐福供应商赵明华，还有北京老字号面点加工企业北京东颐食品，中国知名洗涤用品品牌北京金鱼科技有限公司等等。家乐福对供应商收取的各种费用累加起来最高时占据其销售额的60%。　　如今，制造商与家乐福类K/A(拥有统一采购权的连锁门店称为“K/A”)之间的合作，更像是一场双败游戏。制造商不仅与K/A之间的矛盾龌龊不断，哪怕是正在进行着的合作，双方也未必都有良好利润。制造商的过低毛利甚至亏损自不必说，即便是K/A，连年上涨的商业地价也压得它们喘不过气来。很难想象，一个双方都缺乏良性利润的合作，怎么能持久？　　在重重的盘剥和压迫下，已经有越来越多的供应商选择逃离K/A，而选择去做一个自由的“淘品牌”。拥有着充足的生产能力和创业热情，但资金匮乏的中国制造商们正在电子商务领域淌出一条大道来。　　逃离“家乐福”　　最近，山东元鼎律师事务所律师单正国的手机很少有闲下来的时候，这些增多的电话多数来自家乐福供应商，这一切都因为前不久单正国为青岛家乐福供应商赵明华打赢了一场大官司。青岛家乐福赔付该供应商750万元欠款。　　公开资料显示，从2002年9月开始，赵明华的公司就一直为青岛家乐福供货，截至2009年1月停止供货时，家乐福拖欠该公司440余万元，加上一些因历史沿革而遗留的240余万元被拖欠货款，家乐福拖欠赵的货款总额达到680余万元。在多次讨要货款无果后，2009年，该公司将家乐福告上法庭。单正国告诉《新领军》，“本次家乐福拖欠资金主要以超市设立的进店费、新品促销费、管理费、新店开业费、旧店翻新费、折扣费、堆头费、海报费、卡夹费、特殊位置占用费等数不胜数的名目收取。”　　赵明华打赢了官司，也算是为多年来的微薄利润挽回了些损失。赵经营的供货公司虽不算大，但每年营业额都在3000万～4000万元左右，可利润竟然连30万元都达不到。　　别以为官司容易打，单正国不愿披露如何打赢了这场官司，面对一个又一个寻求帮助的经销商，他总是会先劝诫一句：如果没有完全赢的把握，还是不要走这条路。因为经销商多数很难拿到证据，也就无从举证。　　店大欺客，家乐福的强势和腐朽正逼迫着各大中小供应商逃离其魔爪，不仅仅是不知名的青岛家乐福供应商赵明华，还有北京老字号面点加工企业北京东颐食品，中国知名洗涤用品品牌北京金鱼科技有限公司等等。　　2010年5月，北京东颐食品有限公司收到家乐福结算的最后一笔货款，从此以后，东颐食品的商品不在家乐福门店进行销售。　　成立于1997年的东颐食品是一家以乌冬面、冷面、煎饼、年糕等面点产品为主的北京老字号食品加工企业。在北京及周边市场，东颐食品占据同类产品的半壁江山，除家乐福以外，东颐食品还供应京客隆、美廉美、物美、沃尔玛以及大润发等主流商超渠道。　　东颐食品与家乐福的关系用“纠结”一词形容再恰当不过。逐年增长的通道费用和频频遭遇的管理潜规则，已经大大超出了东颐食品所能承受的范围，不得已，曾经于2005年退出家乐福的东颐食品，在2007年重返家乐福后，最终又选择了在2010年与其彻底分手。　　“家乐福要求我们给它的返点每年都会增长，2008年是12个点，2009年是13.5个点，而2010年一下子增长到了22个点。这个条件我们根本做不下去。”其董事长陶颐说。所谓返点是指零售商向供应商收取的占销售额一定比例的费用。比如，上述12个点就是供应商要向零售商缴纳销售额12%的现金。　　2005年时，东颐食品与家乐福分手的理由是，家乐福系统内的潜规则令其难以适应。“与家乐福合作的任何一个环节都有可能出现问题，甚至像保安、收货员这样的角色也给我们带来很大的麻烦。”陶颐表示。　　门店负责验收商品的收货员这个看似不起眼的角色往往具有很大的权力，他可以决定先验收哪一家厂家的商品。“给家乐福门店配送商品往往要排好几个小时的队，我们的商品有些是需要冷藏的，等待时间过久会影响到商品的质量。”陶颐说。在这种情况下，供应商为了自己的商品能够尽快验收，往往要花钱对零售商负责商品验收的相关部门进行“公关”。“家乐福同类商品有很多供应商，谁给的钱多就给谁订单。”　　不仅如此，在家乐福内部，还有很多额外的收费。比如新店赞助费和新开门店条码费。据陶颐透露，在家乐福每开一家新门店，供应商都需要向其缴纳1万元的新店赞助费，以及1500元/条的条码费。而由于零售商防损不到位导致商品在卖场损坏、遗失等问题，其造成的商品损耗同样也需要供货商来补。　　几乎是同样的时间、同样的理由，2009年底，家乐福的首批供应商之一、双方合作15年之久的北京金鱼科技有限公司(以下简称北京金鱼)最终选择离开了家乐福。“家乐福要求我们在原来供货价的基础上再让出22个点，我们无法接受。”北京金鱼相关负责人表示。作为中国知名洗涤用品品牌，北京金鱼在消费者心目中拥有的地位颇高。1995年，家乐福在北京开了第一家店——国展店。出于看好北京金鱼在国内市场的品牌知名度，家乐福与北京金鱼展开了合作谈判，而该负责人作为北京金鱼的代表参与了当时的谈判。　　“当家乐福在北京有5家店时，金鱼产品在家乐福店内的销售额一年约300多万元，而家乐福增加到9家店时，金鱼的销售额却下降到了100多万元，相关的费用却增加了。”该负责人说。　　以2008年和2009年为例，北京金鱼一共商订了十期海报、七期堆头的促销费用，但遇到比较好的促销节日还总是排不上。该负责人认为，这是由于家乐福答应供应商太多了，但门店的促销资源和场地是有限的。尽管促销并不能如愿，但家乐福的扣款却毫不含糊。“家乐福财务系统每一个月就会对促销费用进行扣款，而从不过问是否进行了促销，效果如何？” 该负责人表示。　　据其估算，在家乐福销售商品，各种费用累加起来最高的时候要占据销售额60%～70%的比例。“这种情况下，作为利润微薄的日常消费品，我们在家乐福是赔钱的。”该负责人告诉《新领军》记者。　　专业人士把家乐福这类拥有统一采购权的连锁门店称呼为“K/A”渠道，“K/A”全称是“Key Account”，即关键性客户。此类渠道兴起于90年代，在21世纪越发成为分销的主流。它们强悍到几乎是在抢劫制造商的利润。但是，谁也不能否认，K/A渠道的巨大销量令几乎所有的制造商垂涎。K/A的要价能力逐年提高，导致制造商的利润逐年减低。　　帅康集团浙江康纳电器有限公司总经理俞雷向《新领军》表示，“如今，制造商与K/A之间的合作，更像是一场双败游戏。制造商这些年来不仅与K/A之间的矛盾龌龊不断，哪怕是正在进行着的合作，双方也未必都有良好利润。制造商的过低毛利甚至亏损自不必说，即便是K/A，连年上涨的商业地价也压得它们喘不过气来。很难想象，一个双方都缺乏良性利润的合作，怎么能持久？”　　做个“淘品牌”　　“福兮祸之所伏，祸兮福之所倚！”离开了家乐福，离开了K/A渠道，未必就不能活，可能正好踏上了渠道革命的列车——B2C渠道。　　发端于大洋彼岸美国的网络零售业，近年来在中国的迅猛发展，已使得渠道新一轮变革的号角日近。网络销售首先出现在经销商和经销商的下级客户之中，在原先的定价体系中，经销商通常会加上一定的毛利给零售门店，零售门店再加上一定的毛利卖给消费者。在这一层的货物流向中，除了正常的毛利外，还有零售门店(尤其是现代零售渠道)各种各样的费用：导购工资、门店的各种各样稀奇古怪名目的费用——这种费用的实质是零售渠道对制造商利润的盘剥。而在网络销售中，这些费用一下子都不存在了，甚至零售毛利都可以降低，因为网络上的“门店”既不需要投资，也没有太多人员开支。这种模式对之前的任何渠道变革而言，都更具有革命性。毫无疑问，网络渠道是自有渠道以来最经济也是最便捷的渠道。　　正是因为网络渠道的这种天然特性，毫无建站经验的中小制造商在淘宝商城上苦心经营出了自己的“淘品牌”。“淘品牌”们的成长路径如下，从当初销售质优价廉的网货起家，积累一定用户规模后，靠着建立一个新的网货品牌去反向整合生产和供应链，升级自己的核心竞争力。　　这些“淘品牌”，无论商业模式如何，销售的产品是什么，其故事都足以令草根创业者们热血沸腾——所有“淘品牌”历史都不超过3年，创业者大多都是白手起家，项目启动时没有天使投资注入，没有深广的社会人脉资源，甚至没有互联网营销经验，但借助于淘宝的平台，它们在不断试错中积累经验，大部分的淘品牌年增长率都超过300%。　　“和传统的消费品牌相比，互联网浓缩了‘淘品牌’们完成最初原始积累的时间成本和资金成本。传统消费品牌往往通过在各地建立实体渠道、投放广告来获得消费者认知，而借助于淘宝的平台，‘淘品牌’们甚至不需要像一些独立互联网品牌一样花大量资金砸广告，凭着质优价谦的商品和优质的服务，就能积累数十万的购买用户，达到数千万元的销售规模。” 俞雷表示。　　据了解，目前至少有10家“淘品牌”获得了风投。2010年8月，一家名为Fontbleau淘宝3钻女装小店获得了800万元的风投，被业界称为“首个在淘宝上获得风投的店铺”。　　淘宝知名化妆品品牌植物语的创始人余启明对《新领军》表示，“我们也在和几家VC接触。对于投资者，我们希望能有共同的品牌理念，更希望对方能配合我们进行空中大市场的全面运作，提升我们的团队管理、资金运作水平。”　　的确，在中国，没有一家本土化妆品企业有一掷千金的魄力将市场的渠道从城市，延展到中国庞大而又未知的乡镇市场。即使是跨国公司也没有这样的能力。然而，网购平台和网货的出现，就如同为在这个行业外守望的千万家中国制造型企业开了一扇窗，使他们有了低成本创建自有品牌的可能。　　长青渠道　　植物语所属的无锡红旗日化公司是一家主营设备出口和化妆品原料出口的公司。然而，金融危机令30岁的少东家余启明十分沮丧——原材料上涨加上人民币升值，日韩企业纷纷“悔单”。有出口韩国的原料单子，下单后收到了60%的货款，300多万的货生产出来，由于韩元贬值加上金融危机，对方就不来提货了，最终只能贴钱销毁。这件事情对余启明的震撼很大。“这才知道做代工型的企业，生命线都被别人攥在手里。”余启明对《新领军》坦言。　　于是余启明毫不犹豫地动手做起自己的化妆品品牌——植物语。一开始，他开拓实体店，从江苏、东北两个略为熟悉的地域入手，投入资金，发展经销商推广“植物语”。可事实证明这个行业的惯例如同枷锁一般难以打破——若没有几千万的资金来发展经销商、销售货品、广告宣传，那么一个本土的新品牌要在跨国企业基本垄断的化妆品市场中寻找生存夹缝几乎不可能。　　在折腾了半年多之后，余启明无功而返。而后的道路便是网购，从2008年的春夏交季之时开始启动。“到2008年7月份，大量的产品销售开始出现。一开始是不足20万元的销售额，小半年的时间，就完成了几百万元的销售量——一个品牌的雏形清晰立见。”余启明十分惊诧于网络的巨大力量。　　一般情况下，中国传统化妆品体系保存着“金字塔”的经销结构，线下销售必须遵循这一“潜规则”。“从大区域开始，到省再到市、县，甚至乡镇，要经过3到4级的经销商代理。而每一级经销商需要获取10%到15%的利润。所以，从厂家进货时，最高一级的经销商可以拿到4折的折扣，而最小一级的经销商大概批发的价格为产品市价的7折。”一家化妆品经销商对《新领军》表示。　　而网购，就意味着所有的网店都类似于一级经销商，在销售中产生的成本只需要10%到15%，这就使得网购化妆品的价格可以低至零售渠道的5折左右。显然销售扁平化是网购的一大优势。　　余启明很清楚：“对于品牌商而言，传统渠道的最大风险不是与经销商分成，而是无法实现与消费者的直接对接，最终造成大笔的存货堆积。而品牌商可能在此之前已经为每一家专卖店付出了几千元的代价。传统渠道，化妆品要经过大区分销商、省级代理、市级代理等环节，最后到达终端消费者手中。现在，中间的层级全部消失，公司直接面对的就是消费者。”这种点对点的优势不仅仅可以以平价示人，其“互动”的价值更有含金量。品牌商往往要投入大量的资金做消费者调研，而网络销售却迅速地完成了这一过程。　　到现在，植物语作为一个新的化妆品品牌在淘宝上被很多买家认同，但品牌要想真正成为名牌，就需要被更广泛的人群认同。自去年以来，植物语不但启动了网络代理商，还开拓了当当、卓越等B2C平台以及邮购、校园和电视购物等销售渠道。　　如今，中国这一庞大而复杂市场早已不由以家乐福为首的“K/A”渠道所主宰，实际上没有一个渠道能够长期主宰消费者的意志，唯有那些真正显现消费者民主力量的低进入门槛渠道才能真正长青，如以淘宝网为首的B2C平台。在这样的渠道中，各大品牌商与消费者真正达到零距离、零成本交易，实现了资源最优化配置。