学习硅谷如何吸引顶尖人才

作为知名高科技公司云集之地，硅谷拥有苹果(Apple)、思科(CiscoSystems)、谷歌 (Google)、惠普(Hewlett-Packard)、财捷公司(Intuit)、甲骨文(Oracle)和雅虎(Yahoo)等顶级IT公司，这些公司的成就和影响力已经远远超越旧金山湾区。但真正带动硅谷IT公司发展的是各种人才，一个令人称叹的群体。总体上，约45%的硅谷人口至少拥有学士学位，而美国总人口中这一比例为28%。近20%的硅谷人持有研究生或其他专业性学位。硅谷吸引着来自全球的人才：逾60%在硅谷科技和工程领域工作的毕业生出生于美国本土以外。这种多元文化激发了各种不同的创意。全球其它地方、其它行业也期待着这种不同寻常的创新精神和企业家精神。几乎全球每个地方都想成为“下一个硅谷”。各个行业的IT高管们希望效仿硅谷，点燃员工的某种激情和创意。但是，他们能做到吗?最新一项埃森哲调查显示，高科技公司建立和培养的独特文化是硅谷成功的秘诀之一。软件即服务供应商 Workday公司首席战略信息官――史蒂文·约翰(StevenJohn)用海岛生物作比喻，“硅谷如同塔斯马尼亚岛或马达加斯加，这儿的生命形态与其它地方不同。”我们采访了硅谷30多名非高科技行业的技术高管，包括高乐氏(CloroxCo.)，盖普(Gap)，CAMICO互助保险(放心保)公司。我们发现，这些公司纷纷效仿高科技公司吸引顶尖人才的文化。从这些访谈中，我们可以获得一些洞察，了解其它行业和地区的IT部门是如何吸引及保留公司未来增长和成功所需人才的。我们研究发现，在员工和企业文化管理方面，硅谷高科技公司及其主管们特别擅长管理五种看似矛盾的现象。闲散——但随时准备行动从随意的穿着到咖啡店内随处可见的闲逛者，凡是到硅谷参观的人，无一不对加州这种固有的闲散生活方式印象深刻。然而，闲散只是故事的一部分。实际上，在闲散生活方式的背后是疯狂的产品开发速度和严苛的交付期限。很多公司产品研发周期都是以周来计算的，而不是月。但真正驱动硅谷公司发展的，是强调快速完成任务而非纠缠于每个潜在的瑕疵。Facebook墙上标语“完成胜过完美”即是对该种态度的总结。根据我们的调研，认同此方法的硅谷科技人士是其它地方的两倍。同样，硅谷公司无法忍受官僚主义或其它任何束缚企业迅速发展的事物。近60%的受访者认为，在决策速度方面，自己公司要胜过其它公司，而且制约因素更少。相比之下，仅三分之一强的非硅谷专业人士对本公司持类似看法。试验、渐进式、迭代创新往往受人追捧，人们并不提倡在项目之初就搞定一切。在硅谷，常见的口头禅是“行动，试验，改进”。其它行业的公司如何效仿这种试错文化?当然，我们无法向普通市场发布测试版的汽车安全气囊或喷气式发动机。但对于其它行业的IT高管而言，在进行决策或产品及软件研发时，可以效仿这种“测试版”态度。在硅谷，快速而敏捷地决策胜过缓慢、按部就班得来的共识，特别是在这种一夜之间某些产品就有可能销声匿迹的环境。而对于新产品利润空间逐渐缩小的行业而言，这点同样适用。建立一个快速反应，勇于承担风险的企业文化，以及快速的产品研发流程至关重要。以位于奥克兰旧金山湾东部的高乐氏公司为例。该公司有100年的历史，主要生产清洁用品。公司IT部门现采用一种敏捷式(scrum-style)软件开发模式，在这种管理模式下，软件开发者经常与业务部门的同事坐在一起，向他们展示应用程序的进展，并听取他们的
意见，从而让最终产品更符合业务需求。高乐氏首席信息官拉尔夫·劳拉(RalphLoura)表示，“我们奉行的是，先迅速拿出一个初步方案，然后从中吸取经验教训，并在下一阶段完善它。”忠诚——但独立硅谷到处都是敬业的专业人士。他们经常长时间在办公室和办公室以外的地方工作。71%的受访者表示出对雇主很高的忠诚度，这一比例远远高出其它地区。其实，他们较高的忠诚度更多源于对工作本身及同事的热爱，他们的奉献精神源于对技术未来前景的憧憬和执着，相比之下，为之效力的公司只是实现这一伟大事业的载体。这也是为什么硅谷人随时准备跳槽的原因，特别是面对那些与顶级人才合作的工作机会时。硅谷人更像自由的合同工，在不同工作间转换。这就使硅谷成为一个具有高度流动性的人才库。相比其他地区，硅谷的专业人士更乐于接受来自其他公司的邀请。在硅谷，逾一半的受访者表示，可以在两个月内轻松找到工作。虽然不是每个行业都希望有这么高的人才流动率，但是我们研究显示，很多公司认识到让人才和创意流动起来的价值，即使这种模式只是在内部实施。比如，在访谈中，有些CIO会建立一种鼓励IT人才与工程技术人才互相流动的组织架构，让公司上下可以自由地分享人才和创意。在某些情况下，我们发现，有些CIO还会有意地将外部客户的观点引入到工作中。巴斯克·伊耶(BaskIyer)2011年加入位于加州森尼维尔市的瞻博网络(JuniperNetworks)，担任CIO一职，此前他供职于霍尼韦尔国际公司(HoneywellInternational)。他有时要求工程师进行换位思考，如果他们以后成为某家公司的CIO，会购买哪个公司的产品。伊耶说，这个方法可以打造工程师领导力，避免内部视角带来的局限，工程师们可以更客观地看待产品。