复星PE投资的新挑战

像复星这样过去18年跌宕起伏的民营企业，也许有过，却也早已灰飞烟灭。　　时间进入2010年，新年复星的开场白变成了“国际化”。从做民营翘楚到力图征战国际，这个时刻也许是梳理复星投资路径的最佳时机。站在这个点上，也许能看出复星过去的积累和未来的潜力。　　从轻到重　　2003年前后，复星在国家级别的从轻型化到重型化的跃迁中找到了重要机会。南钢的成功，代表在那个阶段中复星完成积累的重要路径。　　上世纪90年代，为一家房地产公司做销售和市场推广代理之后，复星在房地产项目中找到了第一桶金，接着抓住1998年国有企业退出非竞争性行业的机会，2000年开始相继进入医药、金融、零售等领域，打造相关公司上市，打造了徐徐升起的复星系。　　这个时期，复星的人才堆里不乏“资产定价评估的高手”。　　2001年复星进入钢铁业。这一年，复星仅以3.5亿元收购唐山建龙30%的股份，两年后又与老牌钢铁企业南京钢铁集团联合组建南京钢铁联合有限公司，复星世纪控股60%，并同时控制上市公司南钢股份，这一年南钢就拿到了4.89亿的净利润。　　到现在，谈到南钢，丁国其难掩自豪的神色。在过去一段时间中，南钢从中层到高层，全部去日照钢铁学习。2010年，复星还要向浦项钢铁学习，细心琢磨双方在成本上的距离。　　“这需要靠管理层潜心去做这事情。”丁国其说。　　在2007年，钢铁板块为复星贡献了230亿元。2008年，钢铁板块贡献了300亿元。在各板块中遥遥领先。　　2007年上市之后的复星国际，融资129亿港元，是当年香港联交所第三大IPO。这一阶段的复星，旗下企业也有稳定收益入账，在豫园商城、招金矿业等项目上进入回报期。与2004年的危机相比，犹如天壤之别，钱多了，复星投资空间陡然增大。　　不过，复星旗下的钢铁、房产、矿业都是属于周期性、重资产行业。　　从复星国际2008年业绩公告中可以得到印证，由于受国际金融市场持续走弱及钢铁行业巨幅调整影响，复星钢铁板块亦受冲击较大，直接导致期内整体盈利与2007年相比有所减少。在周期性业务遭遇宏观调控，经济危机时，领导层也不断思考应该如何应对风险。　　手头拥有大量资金，使得复星在思考反周期投资以及轻资产化的投资方向上有了操作空间。[page]　　内部的“春秋战国”投资　　可以发现2007年之后的复星，很少有大型项目，却多了很多分散领域投资的复星，如永发生物浆纸业、老娘舅、阿里巴巴小额贷款公司、广东雅士利，究竟思路何在？　　其原因，确实有郭广昌和梁信军在多种场合强调的“反周期操作”的思路在，但这些领域的投资是否要提升到医药、钢铁、房地产这样的战略位置，或者彻底换牌？　　也非如此。丁国其在解释复星的投资架构时表示，对一些其他领域的投资并不是机械地按照一定比例进行资金投资，只表示复星对新媒体和服务业都是看好的，随着盘子的增大，这部分的投资在未来必定是增大的。　　另一方面，也有业内人士表示，复星在这些领域投资增加，也是因为像过去那些领域的独特机会不会再有了。　　有分析人士在谈及复星的投资时，突然反问记者一串问题，在复星投资较多的媒体娱乐投资领域，复星是否能有更早的机会，更低成本投资分众？为什么华谊兄弟已经上市了，复星旗下的媒体公司还无硕果？在媒体领域的投资是否过于分散，几个“抓大头”的机会还是错过了，这是为什么？　　从投资项目来看，从上一波2000年初，复星在媒体领域投资了一些不少有国有资产进入的公司，后来投资就越来越少，才在最近一两年出手巨人网络和分众。　　在上一波的国退民进的机会耗尽之后，这些问题直指复星在产业之间的切换是否过于犹豫。　　“产业以前一般主要由郭广昌一人来看，但是一个人和一堆专业人士决策毕竟有所区别。”这位人士含蓄地说。　　上市之后，投资领域发生变化，复星“管钱”的形式也在突破。　　过去18年的历史中，复星基本上管理自己的钱。过去两年，复星开始做一些新的尝试，地产方面做了一个5.5亿元的人民币基金，已经投出一半。与此同时也有，建立了一只5-6亿元规模的PE基金。　　复星在投资爱仕达的时候，形式相当于成立一个小型人民币基金。总计一共投资1个亿，复星只出了2000万元，其他LP投入了8000万元。　　凯雷复星基金的出现，是基金形式探索的升级。两家首次以合作GP的形式出现，管理公司持股各半，资金投入各半，并且有希望在此平台进一步吸引中外资本的投入。　　如果仔细研究一下复星的投资组合，既有集团和子公司一起投资的行为，也有复兴医药投资中餐这样的匹配，加上这么多“挂靠”在各个层面的基金，这个架构是否需要进一步理顺，换一句话说，未来复星要如何地介绍自己的业务？　　丁国其对本报记者说，现在中国的情况，复星最好有20个团队分别看。复星内部当然会有一些不是很明确的分工，但问题不大，比如复星创富就有10个、8个团队。“关键是成长，每个领域做成功几个项目后，再明确分工，也不迟。”[page]　　新挑战　　坊间曾经流传着这样一个故事。早些年，万科的王石和郭广昌曾经私下见面做过一次会谈。其中，王石说到自己曾用9年时间修正自己的错误，专心致志做大了万科的品牌，他转而说，复星也做了多年，旗下多家公司却没有一个一级品牌。此次谈话，对郭广昌的刺激很大。　　有接近复星的人士指出，从数量上看，复星和其他内外资基金一样勤奋，看的项目数量一样多，投资的也不少，但是后端基本上没有长期跟踪。　　这并非个案，过去三年间，投资界暴露出来的亚洲互动传媒、PPG、ITAT等丑闻，大家才发现，仅仅派出财务人员是不够的，相关的投资人士必须对被投资公司负责。　　这些个案的背后是投资经理定位的错位，投资经理被内部定义为“销售人员”，只负责向外兜售品牌价值、资源、附加价值，一旦完成交易，投资经理不再为后续服务尽职尽责，也缺乏一个这样的部门来统筹安排。　　复星作为一个相对其他基金而言没有清盘压力的投资体，更具备不断提供增值服务获得更高收益的可能性。　　在业界，知名PE贝恩专门设立专注管理被投公司的部门，借助贝恩咨询上强大的分析能力，集中了全球各地40多位经验丰富的人士参与其中。当一个项目进入实质性谈判阶段，这个部分的人就开始进入，和投资人一起工作。　　当投资人收尾时，管理部门开始进入，为企业增值服务，对市场、行业、未来发展方向作出分析，这个团队走访标杆公司，一一对照，发现被投企业不足，进行提升。自始至终，被投公司没有和贝恩“脱节”。　　据记者从知情人士处了解，多年前复星曾经也想成立专门的事业部跟踪被投资公司，但在找齐具备顶级投行、咨询、管理人才方面遇到了很大的阻力。这种阻力来自薪资，也来自理念。　　该人士分析，长期浸淫在专业投行、咨询行业的人才往往需要一个职业化的环境，这就遇到了一个鸡和蛋的悖论。　　也有人说，如果复星面对下一步的国际化，采取一刀切式将薪资全面提升，可能会给集团带来重大风险。　　从某种程度上，不管是薪资还是理念的原因，这个事业部的功能最终没有完全实现。　　在日趋激烈的投资竞争中，下一拨种子企业面对橄榄枝时，就可能直接伸手问投资人要“看得见，用得着”的资源，这时候资源不是口头上，或者日后的允诺，需要投资公司即时调动上下资源。　　这对所有投资机构都是挑战。