美的战略转型尝试头脑风暴和海尔走不同路

家电制造业的转型思潮暗流涌动。　　6月2日,美的集团顺德总部大楼会议室,一位MBA教授正在阐述他所理解的企业商业模式构架。现场聚集了美的集团部分事业部中高层人员,一场小型商业模式讲座正在进行。　　推荐阅读博士伦护理液又遭500起诉讼 已赔2.5亿美元　　外来的和尚VS
空降兵　　会场外,一场更大规模的商业模式大讨论正在美的内部全面展开。5月13日,美的集团下发了“通知”,要求集团开展对美的未来商业模式的大讨论。　　惨烈竞争下,国内家电业原有低成本制造优势不复存在,部分家电企业寻求突围。继海尔提出“生产外包”后,国内第二大白电企业——美的将战略转型提上日程。此次商业模式大讨论实际上就是为了转型铺路。　　以精益化夺回原有制造优势？还是模式创新另寻生财之路……选择哪条路,这是美的所思索的。　　制造大亨的苦恼　　美的集团这场声势浩大的商业模式讨论正式开始于5月中旬。　　5月13日,美的集团向旗下各事业部下发《关于开展商业模式大讨论的通知》。随后,通过请专家讲座以及公司内刊、内网宣传配合,有关商业模式的讨论在美的集团如火如荼地展开。　　“只要能让公司挣钱的建议都可以提。”一位美的集团员工这样解释此次商业模式讨论。美的集团给此次讨论的定调是“找寻最佳盈利模式”,围绕“适合美的自身发展商业模式”展开,有关商业模式各方面都可以提。据该员工透露,目前已开展过的是有关营销和采购模式的讨论。　　其中最重要的议题讨论是“盈利模式”的讨论。美的集团4月初的内刊上,在以《寻找企业的最佳赢利之道》为标题的文章里,编者给美的提了7个有关商业模式的问题。 “美的自身的商业模式是什么”、“哪种商业模式更适合美的”两个问题直接将此次商业模式讨论的核心托出。　　美的为什么要做商业模式大讨论？　　美的集团副总裁黄晓明对《中国经营报》记者表示,这是公司进入战略转型阶段的一次“头脑风暴”。根据美的集团2009~2011年战略规划纲要,集团发展将从“粗放型增长”向“内涵式增长转变”。　　席卷全球的金融风暴让近几年来业绩两位数增长的国内家电业尝到了苦头。从4月底公布的国内前三大空调厂商格力、美的、海尔2009年第一季度报看,其主营业务都出现了下滑趋势。除了格力还能保持主营业务利润增长外,美的和海尔的利润同比都出现下滑。一季度,美的电器(000527,股吧)实现营业收入88.24亿元,同比下降29.44%,净利润同比下降了43.15%至1.87亿元。海尔实现营业收入68.01亿元,同比减少17.43%,净利润为1.04亿元,同比降幅为39.89%。　　“家电业大规模、低成本、高增长时期已过去,”黄晓明坦言,国内外家电企业都在谋求转型。2009年初,美的集团董事长何享健就已经开始思考转型的具体模式问题。　　就在美的高层思索转型具体问题时,2009年初,海尔集团董事长张瑞敏对外宣称,海尔将从制造型企业转型为营销型企业。海尔要脱手大部分生产业务,以削减成本并加快为客户提供服务和对市场趋势作出快速反应。海尔的下一步战略将是进行更多外包。张瑞敏认为,白电行业的竞争已不再由技术革命和产业规模的扩大来推动,必须改变以制造业为主的业务模式。　　此后,美的转型步伐也在加紧。　　转型:和海尔不同的路　　美的集团将向哪种商业模式迈进,会选择海尔集团的“去制造化”转型之路吗？　　从目前情况来看,美的走“去制造化”之路的可能性不大。　　一位熟悉美的的家电专家认为,美的原有的商业模式是产业链一体化。产业链一体化是国内家电企业典型的商业模式,指的是企业涵盖了从产品的设计、生产到销售所有流程服务。产业链一体化的国内企业为节省成本,将上下游产业链整合到公司内。在市场成长初期,企业在大规模下形成的低成本优势明显。而一旦到了后期,市场竞争加剧,企业将面临利润被摊薄的风险。有着中国制造企业典型成长印记的美的,其早期发展之路就是利用收购使得集团短期内规模倍增。目前,美的集团还处于对其收购的小天鹅、荣事达等几个企业和品牌的深度整合中。在其规模化内部整合阶段提出“去制造化”的可能性不太大。[page]　　此外,海尔“去制造化”之路是建立在其白电利润高于行业的基础上。以空调为例,海尔空调的利润要高于市场占有率第一、第二的格力和美的。此外,海尔的“去制造化”模式本身也受到质疑。一位证券分析师认为,成本优势是国内家电企业的最大利器。从利润单薄的国内家电产业链中抽取部分利润分给专职制造的代工厂的可行性不大。　　推荐阅读博士伦护理液又遭500起诉讼 已赔2.5亿美元　　外来的和尚VS空降兵　　“海尔的模式不一定适合美的。”黄晓明称,美的正在找寻适合自己的商业模式。　　从各方面因素看,美的此次转型公司将保持基本构架不变下加大精益化。　　黄晓明称,公司将改变原有的粗放式为精益式发展模式,在公司的技术创新、品牌经营、国际化、管控模式以及未来价值平台上做转型突破。在美的内部论坛——“美的社区”里,一位员工称,“美的应该提高大规模制造的成本控制。”　　这看似更适合现阶段的美的。　　“战略转型的模式要和企业发展阶段和本身切合。”一位美的集团高层坦言,公司并不想把战略转型复杂化,“美的只是在找寻适合自己的路而已。”　　典型家电公司产品的盈利模式　　●标杆产品盈利模式　　代表:索尼　　指企业一直坚持生产标杆式的高端产品、前卫产品、行业导向产品,以率先进入市场的空当期,以标杆产品较大的附加价值,获取最大利润。　　做法:面对庞大的台式收音机市场,先开发微型收音机,再开发磁带录音机、随身听;当市场上普及收录机后,索尼开发出高保真收录机。最早研发晶体管电视机;最早生产系列电视机,索尼电视机走高端路线,比对手贵一倍。最早生产 “等离子技术”系列电视机、“背投技术”系列电视机、数字式电视机。　　索尼电视机因实施“标杆产品盈利模式”而不打价格战,但其利润却远远高于中国本土彩电品牌的利润。　　●目标市场倍速增长盈利模式　　代表:三星　　指企业先选准一个目标市场,这个目标市场的标准是:1。目标市场正处于消费结构进入高成长期,快速进入。2。目标市场的市场容量大,人口多,如美国、中国。3。市场自由化、进入壁垒低、竞争对手少,如美国、中国。　　做法:先集中全部资源低价入市,产品以多元化、组合型为主,选择渠道密集型上市,在一个时期内扩大销售规模,倍速上量。然后,便倍速更新产品,再通过一个阶段的产品更新提高售价,一般阶段提价在5%~10%左右,倍速更新产品周期为4~6个月。　　●巨型模块发展盈利模式　　代表:松下　　指企业不靠某项产品单项冠军盈利,而以整个企业经营构造形成巨型模块,整体发展盈利。　　做法:松下围绕一个大类的核心家电产品,实行横向一体化经营。如家电产品横向扩展,形成相关多元化的产品线。松下家电产品有制冷产品系列(冰箱、冰柜、空调器)、厨卫产品系列(燃气灶、热水器、油烟机、电饮具等)。　　在此基础上,松下还实行原材料、配件生产、物流、销售一体的纵向一体化经营。　　在横向和纵向一体化经营的模式中,再相互交叉组合,形成“巨型模块发展盈利模式”。　　●成本领先模式　　这是在中国最普遍的一种利润模式。特别是劳动密集型产业,劳动力成本的优势很容易转化为产品的成本领先优势。　　长虹在倪润峰时代,通过大规模的产品扩充,大幅度拉低产品的价格,淘汰了一些企业,使电视行业健康成长。所以,成本领先是中国企业目前可以依赖的非常重要的一个优势。很多企业急于创造新的模式、新的产品而抛掉成本领先优势,这是一件很危险的事情。只有先发展好自己的长处,才能扬长避短。