董文标：创新是商业银行持续发展的源泉

中国金融杂志24期封面　　——访中国民生银行董事长董文标　　■本刊记者 魏革军　　试想十多年前，中国老百姓有谁享受过住房按揭，中国的小商户有谁能从银行贷出款来经营自己的买卖，中国的所有大型企业何时再也不用围着银行求贷款，又有谁敢于想象曾经饱受不良资产煎熬的中国商业银行会成为当今全球最赚钱的银行？……仅仅十多年的时间，中国的银行业已经发生了巨大的变化。这一切无不与我国银行业的商业化改革和创新相关。　　与过去相比，我们的商业银行已经从坐商走向了行商，从行政事业机关走向了商业经营机构。商业化的银行业服务与竞争日趋激烈，也迫使商业银行不断追求创新来满足客户需求，来提升自身服务和竞争。而这种创新已经开始从不断丰富的金融产品创新逐步扩展到银行组织架构的创新、盈利模式的创新，乃至经营思想与战略定位的创新。应该说，这些年来的金融创新让中国的老百姓尝到了甜头，让中国经济尝到了甜头，更让中国的银行业获得了实实在在的收益。　　然而，就在金融创新为我们创造繁荣并准备大步向前的同时，西方发达国家由于管理上的漏洞导致了全球性金融危机。于是有一种思潮开始错误地认为这都是金融创新惹的祸，要清醒地看到，当前我们的金融创新才刚刚起步，金融创新不足才是我们金融改革发展的真实状况。只有通过创新才能解决我们发展中出现的各种问题。西方的教训正好说明由于它们监管制度创新不足才导致其金融产品的失控，进而演化成全球性经济危机。　　发展需要持续的创新，商业银行的发展需要不断的金融创新。而真正的金融创新又岂止是一个难字能够形容。从我国的现实情况看，我们的金融创新不仅需要国家政策的导向支持，更需要商业银行自身的不懈努力和一批批银行家们的智慧闪光。因为创新往往伴随着风险。他们要顶住常人难以想象的压力，他们要克服循规蹈矩而不会发生的种种新的难题，他们要顾全股东与员工、社会各方的利益而保证创新的有效。某种程度上说，只有他们具有强烈的社会责任感和使命感，我们的金融创新才会充满激情，我们的生活与社会才会如此精彩、如此美丽。　　记者：自1996年1月12日成立以来，中国首家非公有制企业入股的全国性股份制商业银行——民生银行走过了硕果累累的十五个春秋，已成为中国最大的民营企业之一。请您谈谈民生银行十五年成功的经验是什么。　　董文标：曾经一谈到民企，不少人往往会与不规范经营等联系在一起，15年来，民生银行成功的第一条经验是我们以自己的实践诠释出这样一个事实，民营企业也完全可以打造成为合规经营、治理结构完善、规范发展的金字招牌，创造出持续快速健康发展的奇迹。回顾民生银行15年的发展历程，我们严格按照民生银行创始人经叔平提出的要将民生银行打造成百年老店的目标。15年来，我们从来没有忘记自己的使命，时刻想着为中国银行业的改革进行创新实验。成立之初，民生银行是一家资本金只有13.8亿元的小银行，现发展成为460多家机构，两万多人，资产规模超过1.7万亿元，核心资本超过1000亿元，资产质量和资本回报水平均居股份制银行前列的一家大型商业银行。英国《银行家》杂志最新排名，按照一级资本计算，民生银行居全球银行业第80位，在
中国市场经济中脱颖而出。　　第二条经验是打造出了多元化的民生团队。在民生银行整个团队中，既有来自国内银行的，也有外资银行的、海外以及其他行业的，而其他行组建时核心团队往往可能集中来自于某一家银行，这样就可能会将原来的模式及文化氛围带到新的银行，而民生银行天生多元化的面孔组成，没有传统银行的道路可以借鉴，注定要走自己培养团队的路子。民生银行崇尚家园文化，和谐一家人，每个人都是主人公，都应当竭诚奉献。这样一支保持不竭动力的团队，是民生银行成功的关键因素。　　第三条经验是高速发展、高位运行并控制好了风险。民生银行15年复合增长率近40%，从2000年到2006年，以接近60%的速度高速发展。有一种比较通行的思想，银行审慎经营好像就是要保持较慢的速度。民生高速发展打破了这种国际上的银行经营模式。记得2003年，我们访问英国金融管理局时，有官员就认为民生的速度不可思议。其实民生银行是伴随着中国经济的快速发展而共成长的，是顺势而为的。换句话说，如果没有中国经济高速发展作为后盾，民生这样发展的质量与速度根本谈不上。　　第四条是秉承可持续发展的原则，不断进行制度创新，不断否定自我。当然这种否定之否定是建立在未雨绸缪的忧患意识之上，在一片赞歌中预见到潜在的风险，并及早地进行调整。比如2006～2008年，民生银行对分行进行事业部改革，很多人认为本来日子过得很好，为什么又要重新定位，做出那么大的改变，把原来的否定掉？而我们总是知难而上，将一艘民营银行的大船一次一次地掉转船头驶向新的蓝海。　　我们办银行紧守的是三条基本理念：一是规规矩矩办银行，就是说银行的经营活动首先要合规，也就是要满足法律法规和
银行监管政策的要求，不能打擦边球，合规经营是基础。二是扎扎实实办银行，就是说银行经营的是高风险的业务，管理风险是银行健康发展的前提，一定要在控制风险的前提下谋求发展，不能心存侥幸去冒险。三是开动脑筋办银行，就是指要具有创新意识和创新理念，办好银行要靠持续创新来取得竞争优势，用传统的方式经营银行是不可能在竞争中立于不败之地的。　　记者：请您谈谈民生银行十五年的发展历程大体分为几个阶段，每一个阶段的特点是什么。　　董文标：我认为民生银行15年的发展历程可以分为四个阶段：　　第一个阶段是1996年1月12日成立到2000年，这是起步阶段。在这个阶段，民生银行取得了一些发展，初步建立起全国性银行的架构。但是当时的定位——民营、中小、高科技——脱离了民生银行资本实力不足和风险管理水平不高的实际，再加上民营企业作为主要股东的机制优势并没有发挥出来，这一阶段民生银行不仅发展速度不够快，资产质量也不高，到2000年面临着生死存亡的巨大挑战。　　第二个阶段是2000年到2005年，这是首次腾飞阶段。在这个阶段，民生银行及时调整了发展战略，提出了服务大企业和国民经济支柱产业的定位，并且实施了一系列的制度和机制创新，包括激励机制创新，充分调动起全行上下的积极性，发挥出民营企业的体制优势；通过建立垂直独立授信评审体系、垂直独立的稽核体系和垂直独立的不良资产清收体系，从体制上确保了业务发展的低风险；通过各项业务特别是公司业务领域的持续产品和服务创新，确保了业务的高速健康发展。2001年到2005年，民生银行总资产年均增长率达到77%，净利润年均增长率更是达到了160%，创造了中国银行业的奇迹。　　第三个阶段是2006年到2009年，这是调整转型阶段。在这个阶段，民生银行主动放慢发展速度，进行业务结构调整和经营战略转型，相继推出了几项重大的改革，包括公司业务集中经营和事业部制改革，这在中国银行业是吃螃蟹之举，开创了小微企业金融服务的新蓝海，提出了“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的战略定位。经过几年的创新和调整，民生银行客户服务的专业化能力和水平有了极大的提升，业务结构有了明显的调整优化，这就为接下来的二次腾飞奠定了基础。　　从2010年起，民生银行开始进入第四个阶段——二次腾飞阶段，我们计划用三到五年的时间把民生银行建成中国最具特色的银行和效益最好的银行。　　记者：刚才您多次提到民生银行的创新，请介绍一下民生银行主要的创新表现在哪里。　　董文标：持续的创新是基业长青的基本要求，而民生银行的发展就是制度创新的过程，可以说没有这些制度创新就没有民生银行的今天。就公司价值来说，民生银行用15年的时间走完了其他银行20年或者25年的路，为什么会发展这么快，原因就是我们不断进行创新，创新出了三大支柱。　　第一是独立信贷评审体系。独立评审体制在中国银行业是一个创举。1999年底，民生银行的不良贷款率达到了8.72%，2002年开始建立独立评审体制，当年就降到了2.04%，而当时股份制银行的不良率是7.92%。2003年底，民生银行的不良率降到了1.35%。立竿见影的成效使分行统一了认识，兄弟行也纷纷前来学习和效仿。第二是独立的内审体系。我们将全国内审专业人士集中起来，分为华北、华南、华东、西南四个大区，当时一下子进了200人，使总行的队伍扩充到600人。有人担心把大家的收入稀释了，但我们还是坚持了这样正确的选择。第三是独立的清收体系。我们集中了一批法律、银行方面的资深专家，呆滞贷款达到一定的标准就划拨出去，再按照科学的办法清收化解。这三大支柱，说起来容易做起来难。行政高管就应当做行政，而过去的分支行就是准法人制度。要专门化、专业化，不然同一拨人一会儿开党委会，一会儿开审贷会，根本无法专心审贷，也不够专业。实践证明，我们将风险三级经营三级管理变为一级经营一级管理的路子走对了。　　在公司业务方面，我们实行集中经营改革和事业部改革。银行最忌讳风险业务高度集中，当时民生银行5000多亿元贷款集中在7000个客户身上。这条路走了6年，聚集了不少潜在风险。所以我们就下决心实行集中经营改革，彻底解决了这些问题。我们从2005年下半年开始启动、2006年开始实施事业部改革。初衷是公司业务必须进行专业化经营，这样才能提高对客户服务的水平，从而有效地控制风险、打造核心竞争力，而专业化经营就必须对传统的公司业务组织架构进行改革。公司业务集中经营改革和事业部改革的成效已经有目共睹，体现为通过发挥专业团队作用来确保良好资产质量，通过提升专业服务能力来提高贷款定价水平，通过建立综合服务能力来增加中间业务收入。经过4年时间，事业部改革现在已经很成熟了，比如今年贸易金融部经营利润达22个亿。前些年，我当行长的时候，支行分行都做房地产，很难盈利。现在房地产业务稳定得很，地产金融事业部今年的经营利润可以到35个亿。地产、能源、煤炭，从天上到地下，从地下到天上，都是高风险业务，从三级经营三级管理转化为一级经营一级管理，风险可控度大大增加。　　这些成功的改革创新为我们“做民营企业的银行”奠定了基础。今年前三个季度，民生银行的净息差高居全国性银行之首、非利息收入占比居股份制银行之首，这就是我们过去几年来持续改革创新的结果，并且随着利率市场化进程的进一步加快，我们的改革创新成效会进一步显现。作为企业家首先要敢于否定。必须提前十年想，提前五年做。　　记者：按照“提前十年想，提前五年做”的路子走下去，再过五年、十年您心目中的民生银行应当是什么样子？　　董文标：简单而言，今后的方向还是六个字：“民营、小微、高端”，这会贯穿到下一个5年、下一个10年。　　做民营企业的银行。民生银行作为一家民营银行，成立之初就是以支持民营经济和民营企业的发展为己任的。我们从2008年有了这个明确战略定位，上下都达成共识。我提出了民营企业战略的“5515”工程：希望用5年左右的时间，通过更加完善的金融创新手段和服务提升，帮助5家民营企业进入全球500强，50家民营企业进入亚洲500强，100家民营企业进入中国500强。中国的改革，中国市场经济深化，最大的标志是支持一大批民营企业。在世界500强、亚洲500强当中都有它们的声音，这是中国改革开放最应当有的成果。国有企业进入世界500强不足为奇，但是民营企业进入的意义是非常大的，因此民生银行应当培育支持民营企业进入各类500强当中。　　做小微企业的银行。中国有3800多万户小微企业，它们在繁荣市场、增加税收、创造就业、保持社会稳定等方面发挥着巨大作用。这些企业每家创造5个或者10个就业机会就是近2亿～4亿个，这样，橄榄型的社会转型就完成了。现实是，长期以来，广大小微企业缺乏正规的金融支持，享受不到现代金融服务，生活在最原始、最古老的民间借贷的状态下，民生银行勇敢地担当起支持小微企业的使命，全行400多家支行网点成为开展小微企业金融业务的平台。从2009年搞这个商业模式，到现在全部推开，贷款已达1500亿元，客户10万个，平均每个客户贷款150万元，不良率为0.1%。这样的成果得到各级政府以及方方面面的高度关注。这是一举几得的过程，对于民生银行来说，在自身利益与社会责任方面进行了完美的结合，完成了结构转型。　　做高端客户的银行。充分发挥网点的功能，集中精力为零售高端客户创造价值。这是民生银行长期坚持的理念。打造这种平台，实际上是打造财富管理的平台。民生银行的信用卡业务很具特色，吸引了大量的高端客户。民生银行通过为高端客户管理财富，帮助它们进入500强，这不仅使客户财富增值，使客户受到世人关注、世人尊崇，同时也使民生银行成为最受尊敬的银行。　　记者：小微企业融资难的重要原因之一就是大家普遍认为这些企业的风险较大，请问民生银行是如何快速开展小微企业贷款并控制风险的？　　董文标：多年来，小微企业贷款一直是银行避之不及的领域，虽然政府有关部门和监管机构大力号召，银行的小微企业贷款也是说得多做得少。究其原因，信贷风险太大和人工成本太高是关键。上个世纪80年代各家银行的个体工商户贷款都因此而惨淡收场，前车之鉴，银行都小心避开这个高风险高成本的雷区。　　民生银行能够在小微金融服务领域取得重大突破，源于我们开创了一整套全新的商业模式，如通过专业化运作来了解特定行业小微企业的运作特点和风险状况，依据大数定律的原理来确定违约概率，依据收益覆盖风险的原则来确定贷款利率，通过批量营销和信贷工厂来降低人工成本，通过内外部资源整合实现规模化、规范化、流程化和标准化的运作，等等。当然，商业模式的创新还有一个基础，就是我们进行公司业务集中经营改革和事业部改革之后，支行不再从事公司业务，而成为零售业务的平台，现在全行400多家支行网点集中精力开展小微企业金融服务，这是其他银行所不具备的。　　记者：变革意味着有破有立，利益的调整会给企业和员工带来巨大的冲击力，请您谈谈在变革的过程中是如何加强民生银行的执行力而坚定不移地推进变革进程的。　　董文标：改革创新并不是管理层提出一个方案，然后让下面的人执行那么简单。在很多情况下，我们会看到很多改革创新往往遇到较大的阻力，甚至可能因阻力太大而不了了之。到目前为止，民生银行主要的改革创新推进得都很顺利，没有出现中途夭折的情况，我想主要原因有四个方面：　　第一，立足现实。我们的创新基于中国国情和银行业现实，并不是对“国际最佳模式”的照搬，努力做到既充分借鉴了国际经验，又紧密结合了中国的现实、中国银行业的现实和民生银行的现实。这是保证改革创新能够成功的基础，单纯地照搬“国际最佳模式”一定行不通。　　第二，精心设计。在进行改革创新时，我们会充分考虑可能出现的风险和遇到的困难，从而应对性地进行创新方案的精心设计和周密准备，以减少执行过程中的风险和具体操作时的困难。　　第三，体制保证。民生银行的体制决定了我们可以为了长远发展而暂时牺牲短期利益；董事会作为全行战略和经营的核心，对于创新一直不遗余力地支持和推动，保证了创新行动具有强大的执行力。　　第四，文化基因。在民生银行，创新并非突发奇想之举，而是我们的理念和民生银行文化的一部分。作为一家民营银行，民生银行唯有通过持续创新才能生存和发展，才能在市场中立足，全行上下对此都有清醒的认识，因此敢于接受创新、迎接挑战，从而形成了民生银行的创新文化。　　记者：今年民生银行全面进入二次腾飞阶段。这又是一次否定之否定。请您谈谈民生银行二次腾飞将会在哪些方面有所突破。　　董文标：二次腾飞的具体目标是：力争用三到五年的时间把民生银行建设成为最具特色的银行和效益最好的银行。特色体现为三个方面：业务特色、收入特色和客户特色，即传统商业银行业务与新兴投资银行业务并重，利息收入与非利息收入并举，民营企业、小微企业、零售高端客户为主要客户。通过专业化、专门化来提高服务客户的水平和能力，是提高效益、降低风险最有效的方式。　　二次腾飞是指民生银行经过过去几年的调整和转型，从今年开始进入新一轮快速健康发展阶段。　　过去几年的调整和转型已经使民生银行具备了二次腾飞的条件：事业部改革的成功使得民生银行客户服务的专业化能力和综合服务能力有了很大提升，为“民营企业战略”的顺利推进奠定了基础；通过商业模式创新，商贷通实现了快速成功，让民生银行找到了新的业务蓝海，“小微企业战略”得以顺利推进。　　目前我们正在进行深化改革，主要有两个内容：一是对分行的深化改革，核心突破口选在小微企业；二是对事业部的深化改革。这两项改革是民生银行谋求战略转型实现“二次腾飞”的“两翼”。改革是一个持续的过程，运行过程中发现问题、发现缺陷，我们就要解决问题，把缺陷弥补上。　　记者：近年来，民生银行的公司治理受到社会上以及有关监管部门的高度评价，请您谈谈民生银行公司治理的路径和特点。　　董文标：公司治理实际上就是一套好的制度安排，如果有了一套好的制度安排，就能实现公司健康发展的目标。我的体会是，公司治理有三个要素：第一要制订一个共同认可的行动纲领；第二要有完善的制度和操作程序的安排；第三要有一个高素质的高管团队。　　在行动纲领方面，2006年7月我担任董事长之后，花了差不多一年的时间制定了一份民生银行的行动纲领和全行发展战略的指导文件，就是《五年发展纲要》。为了让《纲要》落在实处，编制完成后，董事会组织开展了一系列宣传推广活动。这些活动促进了基层员工对《纲要》的深入理解，得到了全行各级员工的广泛认同，成为全行上下的行动指南，统一了思想认识。制订一个共同认可的行动纲领能增强公司透明度，保证公司的公平运作。　　在制度和操作程序安排方面，我担任董事长之后，民生银行董事会就董事如何履职尽责制定了一系列规则，包括制定了《中国民生银行董事会议事规则》，把董事会会议分为决策性会议和非决策性会议，以提高开会的效率；制定了《中国民生银行董事履职尽责自律条例》，强化董事尽职自律的责任；董事会各个专门委员会都有一套自己的《工作细则》，以强化董事会各专门委员会的作用，让专门委员会不再是流于形式；规定独立董事每个月必须来民生银行上一两天班，脱产来民生银行办公、处理公务。这些规则和安排让董事会真正能够承担起作为全行经营发展和战略决策的核心作用。　　所以说，公司的健康发展，必须要有制度的安排。作业程序这方面一定要越明确越好、越细越好，因为越细就越精确、越细就越完美，像生产线上螺丝转5圈就是转5圈，你不能只转4圈。我们在银行当董事长或行长，必须把这种线路图描述得非常清晰，描述不清晰，你就很难操作，还很容易做错。程序太重要了，没有程序、不讲程序的时候，会乱成一锅粥。　　拥有一个高素质的高管团队是非常关键、非常重要的，因为不管什么制度安排最后都要落实到人，公司治理的核心在于要以人为本。为了建立高素质的团队，我们加强了培训，并且是可持续的培训，我们在完善公司治理方面制定了很多制度，但不能束之高阁没人去执行，一定要加强培训，加强学习，加强提升，通过学习来掌握这些履行自己岗位职责的程序、制度、要求。另外，拥有一个高素质的高管团队，还必须互相理解、互相支持、互相帮助。在民生银行，不管是董事会、监事会还是经营层，大家互相理解、互相支持、相互沟通、相互帮助，这就是高素质。　　我担任董事长以来，民生银行在完善董事会治理方面所做的工作就是要强化董事会对战略的最终责任、对风险的最终责任，强化董事会在银行发展和公司治理中的核心作用。这几年民生银行董事会治理革新获得了社会各界的好评，就是因为我们真正承担起了银行经营和管理的最终责任。■