联想投资总裁朱立南详解10年：站着把钱挣了

他将制造业出身的联想投资打造成为投资界的标杆之一。在书写中国本土VC成长史的同时，更重要的是“站着把钱挣了”　　谁是联想投资总裁朱立南最想扮演的电影人物？　　不是《教父》中呼风唤雨的黑帮老大，而是《让子弹飞》中的土匪张麻子。朱的选择只有一个原因：“站着把钱挣了。”　　在以回报率为王的中国投资界，朱立南这个鲜少抛头露面、又讲究做事品格的“张麻子”并不是最被外界追捧的投资家，却是一个值得尊敬的人物。他是中国风险投资(VC)行业最早的试水者之一，更在过去10年将联想投资打造成标杆—现在，联想投资管理着共计60多亿元人民币的资金，拥有四支美元基金和一支人民币基金，投资回报率在业内处于领先水平。一个可资佐证的数据是，在ChinaVenture刚刚公布的2010风险投资评比中，联想投资是唯一一家在“年化收益率”和“投资回报率”两个指标均为满分的公司，同时还是“仅有的连续3年在榜单上位居前5的两家VC机构之一”。　　某种程度上，朱立南和联想投资的经历也是中国本土VC成长史的一个缩影。　　在资金和投资几近泛滥的今天，联想投资当年因为缺乏经验和历史记录而艰难筹资的种种故事，听上去像遥不可及的“忆苦思甜”。他们出身制造业的联想系，刚刚成立即遭遇互联网泡沫破裂后的市场萧条。随后的一段时间里，又面临着外资VC在2005年后大举进入和本土VC雨后春笋般涌现所带来的激烈竞争。如今，稳居第一梯队的联想投资涉猎领域已从最初专注的泛IT领域延伸到从TMT到传统的各个行业，投资对象也从海归派和高校学生发展到各种背景的实业家和草根创业家。　　现在，提及联想投资，无论投资界还是企业圈，与之打过交道者都乐于给出好评。事实上，中国很少有VC像联想投资一样，已完成了一个8至10年的基金周期，这使得对其成绩做完整评价成为可能。首次面对媒体做10年回顾的朱立南对《环球企业家》总结出两句话：超出预期；还可以更好。　　朱立南并不后悔过去10年做出的任何一个决定—“我宁愿有时让他们犯错误，然后大家一起总结。如果一个组织里什么事都由我来推动，肯定会有问题”—只是遗憾不可避免。他主动放弃过更多“中国特色”的投资机会，尤其是赶在上市前进入能赚快钱的项目。朱承认这些都是特殊窗口期的赚钱机会，也是一种方法，但他坦承自己不是喜欢“踩着红线去抓一些机会的人”，他强调自律，又自嘲对品格的追求是“知识分子的臭矫情”。这些自然会影响联想投资发挥“中国式创造力”，但也正是业绩数字之外他和联想投资让人尊敬的地方。　　真正的问题在于，偏于稳健的联想投资如何在喧闹芜杂的投资界变得更具创造性和进攻性。如朱立南所言：“我们赚了不少钱，也有一般意义上的明星项目，但目前还没有投出一家真正伟大的公司。这就是第二个10年联想投资要研究的。”　　[page]　　投资家的炼成　　“J曲线”是投资界都很熟悉的术语，指企业获得VC投资后，运营业绩先下降再回升至高点的成长过程。事实上，这也是对联想投资10年经历的最恰当描述。　　最艰难的时候是2003和2004年，那时来自母公司联想控股的一期基金3500万美元已经投出去，二期基金刚刚很艰难地募到钱，不但一个退出项目都没有，甚至好几个被投企业跌入谷底。朱立南奔波于欧美市场募集二、三期资金时，苦于没有实质性的成功记录能展现给潜在有限合伙人(LP)以取得对方信任，进展艰难。当年他在慕尼黑募资时，人生地不熟，都是提前一天去约定地点踩点，以保证第二天能按时到达会议地点。即便如此，直到谈完了，“都不敢问对方能给我们投多少钱。”　　转折发生在2004年。当年5月，中讯软件在
香港主板上市；8月，卓越网被出售给亚马逊，换得13倍回报。那时，朱立南才长舒一口气—尽管，从绝对回报来说，这两个项目的退出时点和方式都算不得完美，但“正处于低谷的联想投资团队最需要的是正向鼓励，这是我必须从一个组织的角度、一个公司的管理者角度去考虑的问题。”自此，联想投资从低点迈进爬坡期。　　现在，很多LP都是主动来北京，到联想投资的办公室面谈，而朱立南在谈完之后也会跟对方说能给他们的“最小额度是多少”，因为想进来的钱实在太多。比如，2008年完成的规模为3.5亿美金的第四期基金募集，实际有近10亿美元资金希望进来。　　回过头看，艰难时刻正是历练联想投资耐心、韧性和自我认知的关键时刻—如果一开始就通过上市前的晚期项目赚到很多钱，刚开始做投资、还没摸到门道的团队会觉得赚钱太容易，进而以为自己无所不能。但在那段低谷期，投资团队无比焦虑，火气特别大。　　一期基金出现了3个清盘案例，后来都成为反复分析复盘的宝贵经验，并保存在联想投资的内部知识管理平台中，所有员工都可以查阅：一家做电子支付的公司败于产业大背景还不成熟，其余两家的问题更多出在人和事本身。比如创业团队是海归，并没有真正想清楚是否在中国长期发展，同时受远在美国的家庭的牵绊，一遇到困难就想退缩。这使得后来再投资海归创业者时，联想投资都会对创业者的方方面面做综合考量。　　“企业失败的原因有时很简单、有时是综合因素造成的、有时因为人不合适、有时因为事本身。这样一个个问题摊开来分析真的很有用。”朱立南对《环球企业家》说。决策过程中，可能有10个赞成原因、10个反对原因，但需要的只是一个“YES OR NO”的判断。复盘帮助联想投资遇到新问题时以更广阔的角度思考，找出最重要的关键因素，并最终形成“事为先、人为重”的方法论。　　早年朱立南会与所有被投企业的CEO沟通，卓越时代的陈年即是其中之一。据朱回忆，文学气质浓厚的陈第一次见面就会问“人活着为什么”这样的终极问题。但他很快发现陈年虽不是商人出身，这种细腻和敏感用于商业却会有很大价值：“这种对终极问题的思考令陈年对商业细节的把握和判断比其他人抓得更细致。”　　对陈年价值的发掘很大程度上是在朱与陈两人的日常交往中完成的。陈年对《环球企业家》忆起他们当年经常在一起喝酒。朱立南会跟陈年分享自己的经历，比如当年自己创业时的最低谷，欠别人很多钱，拼命想办法还清。这样的经历让朱真正认识到商业、社会和人：“你赢和输的时候，周遭的变化，比商业模式什么的更刻骨铭心。”当时还没有在企业中真正做过的陈年受此影响很大，直到现在他还很敬重“有承担、有决断”的朱立南。　　创业经历让朱立南更理解创业者的心态和焦虑、对投资者可能的恐惧，以及内心的不同追求。他强调投资者和被投企业要建立起相互信任的平等
对话体系。“我可能会跟他说这不是你最需要做的事、我的认识是什么，但一定要双方达成一致才正式开始做。即便创业者的想法不可理喻、投资者有权力否决，也要想清楚这样做的后果是什么、值不值得、有没有更好的方法影响他，比如事后复盘。”朱立南对《环球企业家》说。“你一定要知道你是靠他成功的，他的感受和情绪远比你自己爽不爽重要得多。特别不能对创业者颐指气使，要克制。”对创业者的尊重使联想投资赢得了创业者们的极大信任。　　同时，无论是朱立南的个人经历还是联想系起家的联想集团20多年历史，都促使联想投资从一开始就将为被投企业提供增值服务作为核心竞争力之一。目前的局面是，所有VC都会将这作为自己的卖点，但真正像联想投资这样做到极致的并不多。“他们确实是在一点一点地很实在地帮助企业，而不只是说说就算了。”与联想投资做过多次交易的华兴资本创始人包凡对《环球企业家》表示。　　更重要的是，联想集团20多年的产业背景和历史经验，已累积出“建班子、定战略、带队伍”等一整套可被复制的企业管理一般规律，这是联想投资不同于其他VC的独特之处。他们的人员编制可能是投资公司中最多的，就是因为内部设有专门的管理、法律和财务顾问体系，协助项目团队帮助被投企业建立起需要的能力。　　“每家企业情况都不一样，提供的增值服务就必须是定制化的，而不是通用公式的模块化。这就像中医治疗，每个药方都不一样，治好了本，标自然而言就解决了。”联想投资首席管理顾问王建庆对《环球企业家》说。她已在联想工作了15年，深谙联想的管理文化精髓。拉夏贝尔创始人邢加兴就对《环球企业家》表示，被投企业对王建庆的“争夺”十分激烈，每次请她去公司讲课都要提前很久预约。　　其被投企业之一康龙化成的CEO娄柏良也对《环球企业家》表示，因为联想投资熟谙制造业，当他们遇到重大问题都会先和联想投资沟通，再请后者作为自己的代表去和其他投资者沟通。　　[page]　　抓住风险　　走出“J曲线”低点后，朱立南的最大挑战之一，是将联想投资从脱胎的制造业文化转变成投资业文化。　　2001年联想投资正式成立后的首场誓师大会，朱的演讲题目就是《我们需要改变什么》。几万人的联想集团是科层制，讲究上情下达、令行禁止，但几十个人规模的投资公司是合伙制，需要更多的是自我驱动，每个人都得自行决策并为之负责。朱立南必须将螺丝钉变成发动机，且让发动机朝同一个方向运转。　　以项目决策时发表
意见的顺序为例，刚开始时随便谁先发表意见都行。但朱很快发现，尽管他的决策权和其他人一样，并无一票肯定权或否定权，但他先表态还是不可避免地影响到结果。于是流程几经调整，最终实现了他个人对投资决策的影响降到尽可能最小的目标。　　某种程度上，谨慎是联想投资的天性。它脱胎而生的联想长期以来做的是“从10%毛利中赚2%净利”的辛苦生意，对风险极其敏感，而联想投资第一批人几乎全部来自联想。虽然柳传志在交给朱立南第一笔3500万美元时说这是“交学费”，但谁也不敢让联想攒了10年的利润就这么付诸东流。再加上朱立南对一些机会主义和踩红线做法的摒弃，联想投资的谨慎不足为奇。　　对此，朱立南已开始反思如何提高作为一家风险投资公司的风险阈值，以便抓住一些风险高、回报可能也很高的项目。比如，联想投资错过了当下移动互联网领域的热门公司之一UCWEB。它的现任CEO俞永福当年就在联想投资工作，力主投资这家公司，朱立南也支持投资，但项目最终未能通过。　　“对风险投资来说，不能念念不忘‘我错过了什么’，而要看‘我抓住了什么’。另一方面，基金规模还不是很大时，我必须对项目间的风险程度有一个均衡匹配。”朱立南理解当时整个团队的谨慎：浏览器的前景国内外均无公司证明过，很难看清；要不是当时俞永福出走，担任UCWEB CEO，并引入雷军投资，谁也没法说清它现在能否成长到估值几亿美元。　　直到现在，朱立南认为联想投资的风险承受能力还是不够：“要把风险阈值提高，敢于在看好的单个早期项目上投大钱。”身为精于企业文化建设的联想人，朱自然知道改变一个组织的文化过程之漫长和艰难，但他相信随着整体基金的成功和能力的提升，联想投资的胆子会越来越大：“2001年投科大讯飞的300万美元，就用掉了一期基金的10%。将来如果有10亿美元，即便投1000万美元也只是1%，这样相对风险承受能力就强很多。”　　从第四期基金开始，联想投资修改了决策机制。目的就是在能承受的范围内鼓励承担更大风险。同时，投资方法也有一些改变。以前，他们希望被投企业多少有一定收入，但现在没有收入的，只要感觉项目和团队不错也会考虑尝试。面对这样的项目，联想投资会在第一轮融资时就进入，如果后续表现不错、前景更清晰，就会加大投资。这是激进和保守之间的折中—虽然一轮轮进入会使投资成本提高，但这样做能在抓住机会的同时，避免一次投入很多资金带来的风险。现在，联想投资每期基金中都有固定数额留给极早期项目。　　[page]　　下一个10年　　在风起云涌的投资圈，朱立南有自己的偏执。他真正赞赏的投资风格是从第一轮就进入，一直投到最后上市，并在此过程中帮助被投企业成长为行业翘楚。科大讯飞就是这样的案例，联想投资从2001年第一次进入到2008年上市退出，前后坚持了7年，最终赚到50倍。　　有报道称，1997年柳传志说服朱立南回联想时，讲了这样一句话：“朱立南你不太适合自己做公司，因为你赚钱的欲望不够强烈。”对朱而言，“富而有道”永远比财富本身更重要。他也从来不将联想投资当作一期又一期、只需要赚到足够的钱即可交差的基金来管理，而是看重它能否成为投资界里受人尊敬的百年老店。　　现在，随着联想投资的壮大，“联想”色彩逐渐淡化。一期美元基金3500万全部来自联想控股，到四期基金中联想控股资金已不到50%。与此类似，联想投资的投资领域也在10年间从泛IT扩展到消费、医疗、服务、清洁能源等多个行业，并从单纯以创新为主题的早期投资延伸到成长期投资(growth capital)。这种扩张是联想投资成长的自然结果。比如，IT业中的软件外包只要横向展开就变成更丰富的专业服务行业，医药外包(CRO)、独立医药实验室等投资机会便进入视线。且随着基金规模的扩大，必然需要挖掘更多领域的机会。　　作为投资家，朱立南从不迷信明星投资人和明星项目。“联想投资的每个董事总经理都应该是投出好项目的明星、都能制定出细分领域的投资战略、都有能力募集资金，否则就不是合格的合伙人。”如果说早期联想投资做项目还需要靠联想品牌和个别已树立行业声名的同事，随着组织的成熟，投资业绩的优秀表现，“联想投资”的品牌则越来越被凸显出来。　　“在硅谷，一个创业者感到光荣，是因为KPCB或红杉投了他，而不是因为来和你谈的人是约翰·杜尔或迈克·莫瑞茨。”某种程度上，朱立南希望联想投资成为风险投资领域的高盛—它的每个CEO都是华尔街风云人物，但现在，人们更多知道的是高盛这个品牌，而非它的某一任CEO。现在，朱正在研读的书就是讲述高盛合伙制的《Partnership》。　　上市或走出国门等宏大命题不是联想投资现阶段需要思考的。朱立南为下一个10年设立的主题，是站在中国VC第一梯队，并在中国机会下投出一家伟大公司：“我的愿景是10年后提到中国投资界，所有人都会说联想投资是最好的公司之一。如果能在这个过程中投出一些伟大的公司，那是三生有幸，是这辈子做VC最大的幸福。”不过，管理3500万美元和3.5亿美元、甚至十亿美元级别的基金绝对不同。美国顶级VC的成功并不在于获得一两次超高额回报，而是几十年都能保持稳定的高水准。　　对朱立南个人而言，过去10年是非常享受的10年。投资是他既喜欢又擅长的工作，可以让不喜欢抛头露面的他隐藏在幕后，靠与人建立起的深度信任和理解赚钱。但接下来的10年，他的角色注定更加复杂。一个始终要记住的关键是，联想投资属于联想系。它的成立打响了联想系在投资领域的“南昌起义第一枪”，并为后来专注私募股权投资(PE)的弘毅投资的成立奠定了基础。联想投资和弘毅投资的贡献不仅在于为联想系带来丰厚利润，也在于让联想控股变成更多元化的控股平台，为其日后的上市提供从业绩到品牌的全方位支持。　　联想控股的目标是2014至2016年间在香港实现整体上市，并保证最少连续3年利润增长30%以上。以联想系规模论，这是一个宏大的计划。当年联想分拆时，朱立南就在其中扮演了关键的协调角色，可以想见，联想控股上市过程中，柳传志少不了倚重这个他最信任的人。