3G的倒逼式管理改革：人员结构优化

本报记者 黄锴 上海报道　　去年的5月24日，国家三部委正式宣布电信重组方案的当晚，杨玲还在加班做方案。　　对这位美世咨询中国电信行业咨询服务负责人来说，运营商提出的困惑都是相似的：重组以后，三大运营商业务发展战略、组织架构调整以及人力资源方向的定位，该何去何从……对于国内电信运营商来说，重组大考实际上在倒逼其内部的管理变革。　　难念的经　　不过，内部的变革总是静悄悄。　　被更多人熟知并且看作标志性的事件，还是各家运营商3G新标识的发布——因此，4月28日联通公布的“沃”品牌，加上电信天翼和移动G3发布的标识，被视为运营商的整合迈出第一步，“全业务时代”新一轮竞争大幕的开启。　　事实上，不论是3G业务制高点的争夺战，还是重组后，每家运营商所延伸出来的新业务，要能够从产品线以及地域上整合新旧业务，产生协同效应，无法跨越的是组织架构和“人”的融合问题，其复杂性甚至要高于业务和技术方面的融合，也是最棘手的利益敏感型难题。处理不慎者，可能面临长时间内耗和管理漏洞风险。　　据了解，整个电信行业重组涉及的人员规模超过百万人。在美世上海总经理付权看来，“电信行业的融合最核心的问题不在于业务的融合，而在于人的融合，不是技术融合的问题，是人的问题”。　　对于这三大运营商来说，“全业务”的运营时代的到来，催生了一系列亟待解决的新的管理问题。而这种新形态下的人力资源融合，涵盖了业务战略、组织文化、人员结构、激励制度等诸多维度，企业管理者都要做相应的考量。　　工信部数据显示，今年一季度电信业累计收入增长仅为1.7%，远低于去年同比10%左右的增速。城市通信的饱和、运营商激烈的价格竞争都是导致盈利增速放缓的原因。可以预见的是，随着业务的趋同，电信业未来的竞争将越来越白热化。　　付权认为，中国电信行业整体上看，在目前来讲有两大问题，一个是传统问题，即如何整个转变运营商的经营机制，提高其的运营效率；另外一个问题是在整个3G融合和中国电信行业重新整合之后，运营商面临的比如文化上的整合问题，比如领导力问题、组织结构和流程体系再造问题。在此期间，伴生的是薪酬体系重新设计的问题。　　事实上，自1994年中国电信业的第一次裂变至今，经过几次重组，三家运营商的核心竞争力各有千秋，由此，在此次重组后面临的困境也不尽相同。　　付权谈到，对新移动来说，此次重组，并未如愿，而“中国移动很难找到十年或者五年前，能够高歌猛进的业务发展战略。那么，怎么维持优势地位？核心在于如何给客户提供更好的服务上，这个是它的问题。”至于新电信，则是“如何焕发青春和活力，如何产生变革？”从组织架构调整上，新联通则将面临最大的挑战，毕竟联通和网通是“两家规模实力相当的企业，合并后如何进行整合”。　　在付权看来，重组之后给新联通的时间是很有限的。因为新电信与新移动的强弱组合，会降低整合上的难度。比如说中国电信只收购了C网，“C网其实人很少，完全也没有用C网的那些人，电信用了自己原来一批经营小灵通的一批人。因为对他来讲其实是一样的，只不过是技术不一样而已。对于整个管理环节上来讲，管理流程来讲没有太大的挑战。增加高端客户数量对于一个经营几十年本地网的公司来讲不是什么问题。他只要把它变成一个事业部就可以了。”　　中国移动收购铁通，付权认为它只需要按照总分模式或者母公司和子公司来进行战略管控、财务管控模式的调整就可以了。“它不是融合，它只不过是又加了一个积木在楼里面，搭了一个大楼，你放了一块积木在旁面，这块积木是一个福利性的。对他来讲没有任何的增值服务或者对他价值链能力产生的好处。”　　“不同步”难题　　在电信业的竞争当中，这些运营商还面对着从“以产品导向”到“以客户导向”转变的过程。　　原来几家电信运营商的分类的方式，都是以产品导向为主架构分配方式，比如语音业务，数据业务等，数据业务当中可能又分了各种品牌。随着竞争的加剧和新增用户增加速度的降低，电信运营商在近年来，相继开始以客户导向为主导的业务转型。　　对三家企业来说，传统的
客服都是“以产品为导向”的模式，譬如客服部门会分为语音业务、数据业务等，每项服务下又分为若干个子品牌。转型之后，尽管不同品牌与产品的区分仍然存在，但前端与客户的对接流程需要发生变化——具体说来，客服部门不再以产品来划分，而通常是以“个人客户、家庭客户、大客户”三类，通过整体服务，向不同群体提供一套全方位的解决方案。　　不过由于所涉机构庞大，加之最新一次的产业重组，“现在这个阶段的协调对他们来说都是最困难的”。　　不仅如此，对运营商来说，原本大部分的收入来自个人用户，集团客户只占总收入的很小一部分。朝“客户导向”转型后，对大客户的服务就显得尤为重要。“未来，大客户业务会慢慢扩张。这种收入结构和模式，势必会导致整个架构与管理流程的转变。”杨玲指出。　　眼下，三大公司面临的共同挑战是，前端的客服战略按照客户的类型划分，但后台的支撑部门仍是根据技术和职能进行划分，包括数据业务、网络维护、运营部门等，前后端尚未实现良好对接。　　换句话说，前端分为三类的客服部门，要面对后台一二十个独立业务部门提供的服务，往往会拖累整个流程的效率。“一个极端例子是，一家企业既需要移动服务，也需要固网服务，一些高层还要定大额的套餐。于是，某家运营商提供了一揽子解决方案，并非常高兴地拿到了那张订单。但客户经理回公司后，必须来回穿梭在十几个部门间完成这种整合服务，经过了一个月还没搞定。这时客户等不及，或许已经转向另一家运营商了。”付权解释说。　　事实上，运营商重组后的整合还处在起步阶段，要一下子进行大规模的调整并不现实。而就国外的情况看，无论是国内运营商现行的前后端模式还是以客户为导向的事业部模式，都各有成功的经验。　　对前后端架构而言，前端的客户聚焦与后台的专列细分之间需要一个专门的组织，或一个共享平台来协调双方的流程。这部分员工应该既懂客户，又懂技术。除了设立实体部门去解决外，还有一些企业通过虚拟的运作方式操作，即以两边抽调的方式形成一个团队。　　另一种模式是按照个人、家庭和集团事业部的形式运作，每一个事业部从产品开发、运营维护到客户服务等，完全实行独立运营。这样就实现了前后端平台的统一。　　德国电信就是个不错的例子。老牌的德国电信公司在经历了利润下滑、裁减员工的局面后，从三年前开始对架构进行大刀阔斧的改革。它将T-Com和T-Online合并管理，提供面向个人用户的宽带和固网业务；T-Mobile保持不变，继续提供移动通信业务；T-Systems则与企业客服部门合并，为集团的大中型企业客户提供服务。　　“可以说，前后端与事业部两种架构各有优劣。事业部制的方式对客户非常聚焦，但跨事业部的协调就会比较困难。前后端方式没有这个问题，但在流程上更复杂。”杨玲指出，她认为就目前看来，运营商更倾向于“向前后端型过渡”。　　人员结构优化　　在运营商的“客户导向”运动中，具体说来，公司原先只需卖给客户固网或宽带，如今就得想法子向客户销售一套“整体解决方案”，即一张账单解决所有的问题。于是，运营商的业务支撑系统需要全面改造，相对应的技术人员急需跟进，卖整体解决方案的客户经理、销售团队也必须快速到位。这些都是运营商共同面对的人才缺口。　　从这个角度看，三家企业未来互相挖角的趋势似乎不可避免。在杨玲眼里，要避免核心人才的流失，除了薪资和津贴的激励作用外，运营商更应让员工感受到职业的发展空间。换句话说，企业要将人才放在适合他的岗位上，这样才能尽量发挥员工的能量。甚至，对特定人才的绩效考核指标也要发生变化，使他接受更严格的要求，从而使人才得到更佳的职业发展通道。　　不难发现，三大运营商对核心人才的定义和需求各有侧重，“大方向是缺什么补什么”，比如电信相对更缺移动人才。在固网和移动人才之外，运营商考虑的是价值链的扩张，从单一的运营延伸至内容和信息服务，这部分人才就需要慢慢建立起来。　　要想在短期内拥有全业务能力的核心人才，外部获取是一种简单的方式，但最根本的方式仍是通过内部的结构性优化。这种调整与优化并不是一日之功，也没有统一标准，电信企业要做的，就是设立一个合理的人力资源架构，并逐渐向这个体系转型。　　百万人员量级的融合，带来的相应问题是：在总量控制前提下，如何追求最佳人员的使用效率？建立“内部标杆”体系是一种可行方案。　　杨玲不久前曾帮一家省级电信企业进行人力规划，采用了“内部标杆”方式。具体说来，当企业找不到合适的外部标杆时，内部的组织规模和业务类似程度足以建立内部的劳动力市场分析体系，通过企业设定内部标杆，使用人部门了解自己的效率配置定位，在未来提交人员配置要求时能更趋于理性分析，并将人员的增长与业务发展紧密结合。　　杨玲建议，在运营商做人力资源规划时，第一步是对公司所有人才进行盘点，掌握现有架构与人才匹配的状况。“在这一阶段企业需要弄明白，哪些人是你的核心人才，
它们分布在哪里，要把他们找出来。”接下来，企业就可以根据现状和预定目标来设置人才的获取方式，包括外包、招聘、内部自荐等，并整理成人才规划。　　在她看来，每家企业都苦于探究未来最优的人才框架，“事实上，很难有人能精确的指出这个所谓的最优标准。”何况，当前的外部环境瞬息万变，企业在转型初期还处于尝试与探索的磨合过程中，对运营商而言，“我们只要能把握好大方向，并且对近一到两年的规划精细到位，并形成动态的人才规划配套系统，才是务实之道。”　　对身为巨大型公司的运营商而言，如何让组织架构和人员规划具备弹性，随着业务变化而变化，是一个无法一劳永逸的管理难题。