今年的电商行业喧嚣异常。从6·18群雄混战，到8·15双雄对决，电商为了市场占有率，血腥降价，盲目扩张，已经从轻资产转向了重资产，从差异化竞争转向了全品类竞争。作为互联网时代的典型商业模式，电商在离开轻资产基本商业优势的情况下，盈利前景一片迷茫。
于刚：湖北宜昌人，1982年毕业于武汉大学物理系。1986年获美国康奈尔大学物理硕士学位，1990年获美国宾夕法尼亚大学沃顿管理学院博士学位。
1989年至2004年，美国德州大学奥斯汀分校管理学院任教授。
1995年至2002年，在任教期间，创建科莱科技公司。
2004年至2006年，任美国亚马逊公司全球供应链副总裁。
2006年至2007年，任美国戴尔公司全球采购副总裁。
2008年7月创立1号店，任董事长。
2012年的电商行业太过喧嚣，此起彼伏的各类消息让每个人的耳膜都进入了疲劳期，而正是这种喧嚣，让许多电商和行业人士失去了对电商商业模式根本性的思考。
1号店有点例外，或者说有点特立独行，甚至可以说是落寞，但这与其2011年全年营收27.4亿元并不相称。
1号店2008年上线时年销售额410万元，到2011年暴增到27.2亿元；团队从创业时的2个人，发展到目前的4600人；产品品类从3000个扩充到近100万个；在5个城市拥有15个仓库，在40个城市设有近200个物流站点，70%的订单通过自有配送体系完成；顾客订单转化率在上海高达10%.
当然，这些数据在今天可能仍然无法与京东和苏宁等巨头相比，但在2011年，1号店以3年高达19218%的平均增长率被四大会计师事务所之一的德勤评为亚太地区高科技、高增长500强第一名，足可以表现出1号店所具备的巨大发展潜力。
1号店带着浓重的掌门人于刚的风格，谦和而沉稳低调，这与电商这个行业有些格格不入。于刚是美国德州大学奥斯汀分校管理学院的终身教授，曾主教运营管理。于刚15年的学术生涯，也许是1号店坚持做轻资产、重体验，并长于IT系统建设和供应链管理的主要原因。尽管电商行业及媒体对此不以为然，但至少从目前行业的情况看，1号店更符合电商特征。从行业唯一成功的亚马逊的经验来看，综合物流成本在10%以下，电商才可能盈利，但要达到这一要求，重资产体系下的企业很难做到。
2004年于刚离开学校，任亚马逊全球供应链副总裁，负责采购、仓储、库存等。两年后被戴尔挖到中国，做全球采购副总裁，在这里，于刚认识了时任戴尔中国大陆及香港地区总裁的刘峻岭。
两个依然怀揣创业梦想的外企高管一拍即合，从而放弃优渥的外企高管生活，开始了艰难的创业。
2008年7月11日，定义为"一家品类丰富、包罗万象的店"的1号店正式上线，理性、注重数据和逻辑分析的于刚和外向、幽默、感性的刘峻岭由此"双剑合璧",开始在电子商务市场上开疆拓土。
1号店自上线以来，就表现出与京东、苏宁这些电商的诸多不同之处。当大家都在打价格战，吸引消费者眼球时，1号店不但不加入价格战，而且顾客订单量不满100元不免运费；当电商都在仓储物流上投入大量真金白银时，1号店选择租仓库和站点，以保证自身轻资产的状态。
于刚把15年的企业运营研究和亚马逊、戴尔的供应链管理经验嫁接到了1号店上，在1号店上线之初，就把供应链管理放在公司战略首位，成立IT研发部门并在武汉设立大型研发中心，专事1号店IT支撑系统的研究，同时把客户体验指数与企业管理关联起来。通过数学模型来分析产品关联度与顾客行为，在中国电商中可能只有1号店在做，谈到这点，于刚有点自豪，"我们的供应链管理系统的功能和能力不亚于美国亚马逊。"如今其供应链管理能力和顾客体验已经成为公司和行业的标杆和旗帜，成为其快速发展的极大助推力。
如今，沃尔玛以51%的控股比例成为1号店最大股东后，为1号店带来了雄厚的资本，成熟的供应链资源和仓储、渠道布局体系，为1号店供应链的发展加足了马力。虽然沃尔玛控股1号店也带来了创始人对企业控股权的旁落，但面对质疑，职业经理人出身的于刚一如既往地从容，"把事情做成最重要，股份不是最重要的。"