互联网周刊封面报道：风云电信

《互联网周刊》0520期封面　　作者：张静 谢阗地 童妮燕 孙泠 雷婴　　3G潮流袭来。G3、天翼、沃。尽管电信运营商以外界看来极为花哨而紧凑的宣传节奏铺天而来，却让人自然产生思考：对于
它们的一亿五千万用户，运营商们是否真正了解，或者有没有必要去了解？运营商是否要在3G抢滩时就做好未来差异化竞争的准备？对于设备商，或妥协或个性或“去山寨化”，它们能否在运营商强势的3G博弈中获得更为主动的话语权？对于运营商IDC和呼叫中心，它们能否摆脱低价竞争、摆脱低端服务，走向行业化竞争和高端发展？　　继2005年5月23日期、2006年5月22日期推出两期《风云电信》封面报道之后，我刊再次呈现“风云电信”，思考3G带给它们的一切。　　若隐若现的一亿五千万用户　　对于电信运营商来说，一亿五千万的3G用户若隐若现。身陷同质化竞争的红海，隐；通过用户深度挖掘实现差异化，现。　　本刊记者 张静　　2009年1月22日，工业与信息化部公布，今年三家运营商的3G建设总投资1700亿元，三年投资预计约4000亿元，3G用户计划发展目标均要达到5000万户——即一亿五千万户。　　走出红海的漫长之路　　规模至上　　“电信使的是双峰贯耳，重点指向移动的上三路，也就是‘全球通’的客户；联通则是连环扫堂腿，直接攻击移动的‘动感地带’。”一位业内人士戏称眼下的3G用户抢夺格局。　　根据今年第一季度公布的数据，中国移动的用户总数为4.77亿，中国电信拥有2.84亿用户，而中国联通则为2.8亿。几乎占据了一半盘子的中国移动成为对手瞄准的目标。中国电信的“天翼”业务发布会上主打蓝色高端，中国联通的橙色风景“沃”品牌似乎对年轻人更具感染力——在五千万户的指标前，抢地盘在所难免。　　尽管有联通人士认为“中国联通没有必要打价格战，也没有资本打价格战”，从目前各家的资费水平来看，也确实未见价格战前的硝烟。但北京移动推出560元包7个月不限流量上网的3G优惠套餐的消息，还是透露出某种信息。　　“现阶段3G发展以扩张用户规模而不是吸引高ARPU值的用户为主。”Frost &Sullivan咨询总监陈曦告诉记者。在扩张冲动下，农村新增市场和其他对手盘子里的肉似乎更受关注，而已有市场的精耕细作和自身差异化竞争力的构建则显得不那么迫切。而在发展新用户的手段中，资费优惠总是行之有效的。　　毕马威的一份调研报告指出，在2G时代，移动运营商的毛利水平达到95%或以上，而在3G时代，移动运营商只能赚到整体收入的50%。除了部分收益被第三方内容提供商分得，为了吸引更多的用户尝试3G服务，运营商还常常压低服务价格，令门槛降低。因此为保有3G 业务利润，运营商需要不断推出新服务，务求薄利多销——这和打出“天天平价”口号的沃尔玛颇有几分相似。　　最大的对手是自己　　开平价卖场也许不是运营商最想要的模式，做高档品牌专卖店从而挖掘更高的ARPU值听上去更具吸引力。但即使是经营薄利多销的超市，眼下运营商也不见得能游刃有余。丰富的品种和快速的供货，都以对用户的深刻理解和细分为基础。至于做高档专卖店更需要清晰的用户定位。在通过用户挖掘从而差异化制胜的路上，运营商最大的竞争对手其实是自己。　　“应该差异化，但现在还缺乏基础。”陈曦分析道，“主要原因是现有的用户数据基本都建立在语音业务基础上，对数据业务的ARPU值资料没有相关积累。相比之下，日本 3G数据业务开展得早且占据主流，相关积累丰富；欧美的用户对3G已有深入理解，比较清楚自身需求，运营商的挖掘会更容易。”　　“希望增设3G可选套餐包，如10元-100元分别包多少分钟的视频通话、10元-100元分别包多少流量的下载业务、10元-100元分别包多少时长的手机电视业务等等。”某联通用户的呼吁也从侧面反映出目前细分业务的不足和相应数据的匮乏。　　早在几个月前，Frost &Sullivan的中国区总裁王煜全就曾断言：“3G品牌推出的时候，应用基本上都不完备，这些应用不完备的时候，用3G增值业务做差异化的手段基本上都会落空，基本落空以后，又要追求用户数增长，就一定会回到价格战。”——这也许是三家都不愿看到的。　　三驾马车　　虽然走出同质竞争的红海还有一段漫长之路，眼下也并非无所作为。三驾马车，各有轨迹。　　“中国移动应该采取沃尔玛模式，而且要保证现有用户的稳定。”按照陈曦的理解，三家运营商应采取不同的策略。正如其他分析人士指出，“中国移动用户基数大，应该进一步细分，提供面向大众的数据业务，为广告打基础。”事实上，中国移动已经在个别省市开展移动广告业务试点，希望在年中建成支持多种广告形式的管理平台，年底开始全面推广。　　中国电信则在全业务方面更具优势。为此，中国电信一方面需要把握老用户，将3G业务“打包”到已有的集团和家庭用户中；另一方面，利用“打包”后运营成本的降低提供更多优惠吸引新用户，并发挥老用户的集群效应增加新用户，比如社区化。　　In-Stat中国电子研究总监雷云拿自己所在小区的中国电信营业厅为例，在用户原有的资费基础上，每月大概加9元可以免费获得一个189号段的3G号码、一部CDMA终端以及其他一系列颇具诱惑力的优惠。中国电信目前有超过2亿的固定电话用户和超过3500万线的宽带用户，按20%的宽带家庭响应这个计划，每个家庭只申请一个189号码来计算，至少700万户的指标即可完成。如果中国电信再推出家庭内部成员的优惠方案，那么一个家庭中申请号码的数量将超过1个——根据他的乐观估算，仅仅通过这一个刺激计划，中国电信就能基本完成今年1000万户的指标。　　与两家相比，中国联通基础最弱但现阶段网络质量最好，用陈曦的话就是“必须有所为”，当用户对另两家的体验出现问题时，也就是联通该主动出手的时候。　　一亿五千万用户，若隐若现。如何诱其现身并转化为高价值的财富，还须掘金有术。　　掘金三步　　从平台开始　　对于3G服务薄利多销的Shopping Mall模式，金雅拓电信业务市场营销亚洲区高级副总裁Cyril Annarella认为，“数据服务的周期十分短暂，而运营商又总是不断推陈出新，因此，为了保持最终用户的兴趣，信息内容、服务以及存储的应用程序需要不断及时地更新。”　　这家提供数字安全服务的厂商认为运营商在3G时代获得成功的真正关键因素是建立一个平台，通过这个平台用户能够更容易地挑选、购买以及使用新服务，从而形成差异化服务。对此，他们的解决方案是多媒体SIM卡平台——即通过SIM卡的图形化界面介绍运营商服务，并利用在线服务平台，为运营商提供各种最终用户消费行为分析工具及数据挖掘服务。　　“国内运营商应实现的业务模式转变是由以承载为导向向以价值标签为导向转变。”IBM大中华区电信传媒事业部解决方案总经理王培元则将“平台”的概念放到了一个更宏大的转型背景下，“彼时，运营商应考虑的是网络上传送内容的价值、优先级、重要性，并为其贴上价值标签，依价值来收费。”　　这种被IBM比喻为从“收租”到“收税”的新业务模式，有助于运营商通过精准投放提升ARPU值，但前提是必须掌握并控制信息流和资金流。“掌握信息流，就能清楚两端传送、交易内容的价值；而掌握资金流，才能真正实现收入。”王培元解释道，“运营商需要的是IT支撑的适当改变，必须要有一个机制将网络上发生的一切交易、互动全部记录下来，这一机制通常被称为服务控制层或企业信息服务总线。”　　无论IBM构想的全新平台能否顺利移植并得到3G产业链的支持，运营商都需要一个可以积累和用户原始信息的平台。先聚沙，再淘金。[page]　　理解需要技巧　　理解需要技巧。如何从海量用户信息中提炼出有助于理解用户个性特征的成分，并且过程合理合法，是运营商面临的实际问题。　　王煜全对此的思路颇有些互联网服务模式的痕迹：将运营商的服务分成两部分，利用基础服务来获取差异化信息从而提供差异化服务。他举了一个例子：“比如说有一百种产品的资讯，每个人只能选五种。用户在选择的时候，就把自己的信息透露给了运营商。”　　提供免费基础服务还可以避免由于个人信息问题引起的法律风险。当一个已经订阅某杂志的用户看到夹页广告，习惯当作杂志的一部分而不会视为骚扰。“如果已经是你的客户，利用其隐私再给其提供东西的话，理论上讲是告不了的，因为隐私并没有卖掉。”王煜全认为。　　快速上货　　从发现用户、理解用户到服务用户，是一个端到端的过程。　　沃尔玛的理货能力和高效率运作模式保证了这家500强首位的企业能以最快的速度在生产厂家和消费者之间传送最大规模的商品。而处于用户争夺战之中的电信运营商也必须学会快速上货，尤其是对超市模式似乎更情有独钟的中国移动。　　“与其说用技术创新来跳出同质化竞争泥潭，不如用流程整合改作市场的快速响应者，有必要的时候甚至可以放弃创新。” 一位移动内部员工的观点虽然激进，甚至令人联想到山寨文化，但也道出了从技术导向到市场导向的思路转变。　　事实上，中国移动精心构建的“Mobile Market”也许将有助于快速响应市场。这个主要依托中国移动开发者社区的平台，免费提供开发工具等多种优惠措施，然后通过终端直达用户面前——这些无疑会提高3G产品从开发到上市的效率。　　此外，运营商的快速反应力修炼还需要加上瘦身计划，即将部分业务外包，集中于核心能力的培养。2009年4月29日，惠普宣布和中国移动、中国电信分别签署协议，为两家运营商在2009年提供包括硬件、软件和服务在内的全方位的解决方案，合作总价值高达1.4亿美元。“针对他们差异化的发展需求，为各家运营商量身定制提供相应的支持，扶助他们在发展3G的道路上更高效地成长。”惠普表示。　　一步步走来，这若隐若现的一亿五千万用户或将浮出水面，而带来的商业机会，则不只属于运营商。　　电信运营商：平衡新老客户　　运营商目前并不能明确地差异化用户，从而也不能有针对性地推出业务。这样一种螺旋式的矛盾亟需解决方案。事实上，在发展新用户之前，先把老用户照顾好，也许市场局面就不一样了。　　本刊记者 谢阗地　　北京的小刘五一假期期间去大连旅游，首先是在机场高速傍边的立柱广告牌上看见了如太极图一般的中国移动“G3”品牌广告，然后在首都机场通往登机口的通道看见了中国电信“天翼”品牌广告，最后是在大连下飞机后，机场外一个人长大嘴巴的中国联通“沃”品牌广告。事实上，小刘正在犹豫要不要去办一套3G业务，但看到这些广告后，他仍在犹豫着。和小刘一样犹豫的人还有还多，他们共同构成了一亿五千万的KPI。　　事实上，三大运营商在3G业务的推广上都拿出了足够的诚意，也确实动了不少脑筋。某运营商省级分公司甚至开始进行电话营销、业务经理上门办理等活动，新入网用户确实感觉到在入网过程中运营商们准备把服务做到极致。而另一方面，也有老用户开始抱怨，自己保持了对某一品牌长达数年的忠诚度，在业务上却享受不了任何的优惠。于是开始对自己的运营商失望，进而对3G的全局失望。　　在渠道、市场活动、价格等方面做足文章后，运营商们可知道自己的用户的真实想法？　　雾里看花：运营商与用户　　运营商看见了朦朦胧胧的用户和用户的需求，向他们抛出了橄榄枝，然而却不知道对方要的是什么。　　在2G时代的移动通讯运营商竞争中，有人惊呼“内容为王”，说的是运营商的业务。谁能针对用户需求推出创新性的业务，谁就能获得更多的用户和更高的APRU值。于是乎，运营商携增值服务商一起，开始大力开发用户的消费偏好和潜在需求。而3G时代到来了，这项工作在3G业务推广中似乎未被提上重要席位，要知道，中国现在已经有超过六亿的手机用户了！　　然而，据电信业内人士透露，目前各运营商新获得的用户基本还属于话音业务用户。在新的贷款上开发的应用业务并未提高运营商们的竞争力。　　无论是移动的手机电视业务，还是电信的“天翼手机影视”，事实上并无差别，其根本原因在于，双方都不是很清楚想拿手机看视频的用户究竟需要怎样的服务。进一步说，由于不了解用户，也无法有效对用户进行划分、研究，所以也无法推出有自己特色的差异化的业务。　　相比之下，以往的互联网服务商有很多做法值得借鉴。庞大的用户群而强大的最典型例子是腾讯。腾讯可以轻松地获取用户的互联网使用习惯，并适时向用户推送业务和资讯，这是值得电信运营商学习的。事实上，即便是婚恋网站或者垂直SNS社区都会有专门的人员或者程序负责跟踪、调查用户的行为，并分析以指导下一步的业务。而目前电信运营商们却没有在这方面做出卓有成效的动作。可能是注意力都放在了发展新入网用户上。　　可有的时候，必要的弯路是需要绕的。“磨刀不误砍柴工”讲的就是这样一个道理。倘若电信运营商认真地了解用户，拨开迷雾，那么新用户的数量不仅不成问题，所能获得的APRU值会比现在可观得多。　　水中望月：用户与3G业务　　这是一个老生常谈的问题了，并没有多少用户明确的知道3G能给自己带来什么。前面提到运营商发展来的新用户主要还是消费在了话音业务上，这是运营商策略的问题，但这一策略的原因很大程度在于用户的消费习惯和通讯需求还停留在2G甚至是模拟蜂窝时代。而追本溯源这又是因为运营商没有做好市场培养。　　这个先有鸡还是先有蛋的问题不必深究，但用户对3G业务水中望月的状态必须被解决。　　要解决这个问题，必须对用户进行差异化区分。　　事实上，目前包括潜在用户在内的整个3G所面向的用户群体，整体有两类，一类是了解希望尝试新技术，主动寻求运营商进入3G网络的用户，但很不幸，这类用户虽然绝对数量可观，但占整体比例不到1%；另外99%是不了解3G技术，对3G业务感到犹豫，由于广告、价格等市场因素而关注3G。显然，运营商需要把推广工作重点放在后者身上。　　而对于后者，由于收入层次不同和电信业务使用习惯的不同，又区别为高端用户、中高端商务用户、中端娱乐用户和普通用户。　　对于高端用户，运营商们并不缺乏经验，中国移动的“全球通”品牌用户和中国电信的家庭用户、集团用户等，都是很成功的案例。在3G业务的推广上，完全可以把方法论直接拿来用。　　对于商务用户和娱乐用户，对他们而言最重要的是体验。目前市面上的3G业务多数还处于摸索阶段，会有更多的应用逐渐被开发出来。而针对这批用户所开发业务，必须强调用户体验的优化。由于这个层次用户的APRU值是运营商数据业务收入的支出，必须在这批用户身上做足文章。当然，各家运营商在这一层次的用户，会有各自差异化的特点，需要区别对待。　　而对于普通用户，他们的APRU值几乎都贡献给了话音业务，那么完全可以向他们推广一些具有价格吸引力的促销体验业务，让他们对数据业务的了解水平和心理接受度提高。这不仅仅是提高收入的手段，更是市场培养式的投资。往往是APRU值垫底的普通用户，引领了市场中对运营商业务的大众看法。　　以上这种用户划分是基于目前3G业务推广的情况和最浅显的市场数据所得出的。但即使是这样，运营商仍没有相应的决策，任由用户在3G时代陷入水月镜花云里雾里。　　解铃人：老用户　　“目前没有一家运营商考虑到了照顾老用户，没有！”某业界专家对记者说，“与其谈发展新用户的任务艰巨，不如研究如何保有老用户不被流失。”　　这也许并非耸人听闻。要知道，在三大运营商目前的市场竞争中，主要进行的是品牌竞争。而事实上并没有多少用户有所谓的品牌忠诚度，甚至是品牌认同感。用户们只是忠于自己的号码——这是由于社会化人际网络的原因——当能够低门槛自由地携号转网，甚至当国内3G虚拟运营商出现后，目前运营商们创建的品牌价值还剩多少，值得怀疑。　　品牌价值的缺位，缘于运营商对扩张用户数量的兴趣远高于提升已有用户的APRU值。这一矛盾发展了很多年，在3G这个节点上激化了。　　运营商手中有大量的老用户资源，还潜在地拥有老用户的人际网络资源。如果能够对这批资源进行深度的数据挖掘，其结论是会适用于发展新用户的，而老用户的满意程度和业务依赖感也会日渐提高，这样的直接结果就是运营商收入的提升和市场份额的增加。　　老用户如此重要，现在就应该开始旨在保有老用户的市场行为。价格优惠、市场调查、增值服务试用等等，方法有很多。在3G时代的开端，中国的电信运营商竞争局面颇像上世纪八十年代的美国各航空公司，当时他们为了保有用户尤其是高端用户，纷纷开始推广自己的常旅客计划。“常客卡”的解决方案翻开了民用航空商业史的新篇章，中国电信运营商们也亟需这样一种保有老用户的通用解决方案。　　有一首老歌唱过：“结识新朋友，不忘老朋友。”也许，这就是电信运营商们的“常客卡”。[page]　　3G产品排行榜　　排序名称公众关注度 30业务创新度 20模式成熟度 20产业支持度 30综合1无线上网（中国移动）29.519.51929972无线上网（中国电信）28.819192995.83无线上网（中国联通）28.318.5192994.84G3上网笔记本（中国移动）27.519152889.55飞信（中国移动）271816.82788.86无线音乐（中国移动）26.716.517.52686.77手机音乐（中国联通）25.81617.52584.38天翼上网本（中国电信）22.518.7152884.29中国联通上网本（中国联通）21.818.6152883.410手机报（中国移动）25.615.7162481.311189邮箱（中国电信）2516.816.52280.312手机邮箱（中国移动）24.515.416.52278.413综合办公（中国电信）2116.513.5267714手机电视（中国移动）23.813.812.32776.915手机导航（中国移动）2414.314.52476.816可视电话（中国移动）20.512.715.52876.717手机电视（中国联通）2313.512.32775.818手机邮箱（中国联通）22.614.516.52275.619手机报（中国联通）2011.6162774.620视频留言（中国移动）20.71812.62374.321可视电话（中国联通）1614.515.5287422爱音乐（中国电信）1415.517.5267323刷卡手机（中国联通）14.51712.62771.124天翼LIVE（中国电信）1812.216.8247125手机银行（中国移动）16.514.812.52669.826移动证券（中国移动）16.814.213.22569.227视频共享（中国移动）15.316.212.22568.728视频会议（中国移动）18.612.813.22468.629天翼手机报（中国电信）16.311.1162467.430手机搜索（中国联通）19.510.514.52266.531无线全球眼（中国电信）17.61111.62666.232PoC无线一键通（中国移动）12.911.315.32564.533天翼视讯（中国电信）12.713.8152364.534条码识别（中国移动）1013.315.42563.735协同通信（中国电信）13.312.5122461.8　　指标说明：　　公众关注度：公众的兴趣程度，反映该业务或产品的市场基础及市场推广力度。主要来源于问卷调查结果、搜索查询结果等。总分30分。　　业务创新度：该业务或产品在品牌内涵、性能设计、应用价值等方面的差异化程度。主要来源于专家调查和公开资料分析等。总分20分。　　模式成熟度：该业务或产品在国内外的应用实践情况，反映其需求成熟度。主要来源于公开资料分析。总分20分。　　产业支持度：该业务或产品的上下游产业链资源情况，包括深度定制等合作模式的应用，反映供给能力。主要来源于专家调查、公开资料分析等。总分30分。　　设备商：定制模式是双刃剑　　这样看来，对于设备商，运营商定制更像一把双刃剑。要在移动互联领域披荆斩棘，设备商离不开这把利剑，但过度的依赖，只让这剑主导了自己，失去掌控命运和谋利的大好时机。　　本刊记者 童妮燕　　“绑定运营商，进行深度定制，这被定为中兴的核心策略。”2009年5月，中兴通讯手机产品副总经理熊辉在接受媒体采访时，一语见底，毫不含糊。而之前，三星等终端厂商对于智能市场干脆全部采取营运商定制模式，连终端销售渠道都全权交付中国移动遍布全国的营业厅。　　这很快成为某种意义的风向标。设备商和运营商，这曾经彼此不爱搭理的“冤家”，在3G这块巨大蛋糕面前，很默契地把鼎言欢，亲密携手。　　定制为大势所趋　　3G时代，大众通信再也不是主流，而多样化、个性化、有特色的服务则跃身为3G制胜的法宝。信息产业部电信研究院凌卫华指出，鉴于3G的多业务特性，3G终端只有采用定制的方式，才能最好地满足用户对3G业务的需求。　　“伴随着以数据为主导的3G时代到来，定制手机将毫无疑问成为未来的发展趋势。”中科院信息化研究所秘书长姜奇平也表达这样的观点。　　君子顺势而为，很多设备商业也青睐于这种定制。对于绝大多数终端厂商来说，2009年是异乎艰难的一年，但也很可能是命运逆转的一年。经济危机造成诺基亚、三星等大品牌纷纷以20%—30%的频率，大幅调低今年的手机消费预测；而另一方面，3G的正式发牌，新兴市场超过2000亿元的巨额投入，将移动互联网这块本就显眼的市场打造得更加光闪炫目。如果把握机会，这不少的利益将落入终端厂商的钱袋。吸金的最快做法是什么？当然是为运营商定制手机。　　看起来，这等好处谁都想占，但占好处的门槛也绝不低。“要参加运营商的定制，你得拿到一本砖头厚的手册，里面每一条要求你都要符合。”中兴通讯熊辉表示。仅这砖头手册，就将大多数的厂商挡在门外。　　事实上，运营商对定制厂商的要求非常苛刻，除了具备的极强的技术研发实力，定制厂商还需在运营商集采前就有大量备货，并可根据运营商需求随时批量生产。因为，在未来3G全业务竞争中，如果设备商的产品不支持某项业务，则意味着运营商在竞争中出现盲点，甚至可能在激烈的市场角逐中落败。　　这显然是所有的运营商都不愿发生的局面。而运营商定制的苛刻要求，也很可能是对目前手机业市场的一次过滤和清洗。2008年，山寨机强悍出击，横扫国内手机业半壁江山。但在智能定制时代，没有过硬研发能力和核心技术的山寨厂商无疑会被排除在一向自视甚高的运营商目光之外，其命运令人担忧。而“山寨”一旦陷落，则正中“正规军”们下怀，这可是他们早就翘首期盼的事。重新清扫“干净”的市场，有利于他们展开新的厮杀。　　而在新兴市场格局下，设备商和运营商的联姻也是出于双方利益共赢的考虑。3G这块蛋糕太大，单纯的设备商不可能主导市场，在移动数据时代，他们甚至很难找到契机进入。而选择和运营商合作，可以更好地把握用户，未来运营商可能直接对设备商提出技术要求，依托于运营商遍布全国的营业网点、合作营业厅，数以亿计的客户资源，进行捆绑销售。对于设备商，一方面可以保证自己的市场份额，而有了强劲的市场和利润作保障， 才可有精力和财力致力于自己研发实力、生产能力、反应速度的提升。显然，这是个良性循环。[page]　　定制也是双刃剑　　然而，尽管定制追随者众，却也不乏同床异梦者，比如诺基亚和苹果。　　和三星合作之前，移动本意是与诺基亚强强联合，但因合作模式无法达成一致，移动便扭头另觅他人。于是，一段耐人寻味的
对话在坊间流传：一次会上，移动总裁王建宙问诺基亚总裁赵科林：“诺基亚什么时候做TD手机？”，赵科林沉吟一会儿，不动声色反问：“中国移动什么时候更多地支持Symbian系统？”　　据业界知情者分析，诺基亚野心勃勃，它是要做第二个苹果的。而野心源于实力。在运营商深度定制的诱惑和压力面前，诺基亚和苹果之所以“不买账”，说白了，就因为权衡之后，诺基亚们自忖具备和强势运营商抗衡的能力。即便真无法抗衡，谈判的底气还是十足的。　　事实上，定制模式中，运营商和终端厂商也存在大量利益博弈空间。以往通信市场，运营商和终端商各司其职，井水不犯河水，但3G改变了这一局面，在整个数据通信产业链，运营商逐渐取得主导地位，设备商则要受控于运营商。最终，定制合作模式的结果是，用户在选择手机时，运营商的制式和服务成为优先，而终端制造商的品牌效应反而被大大弱化。地位的微妙变化对于一般的设备商无足轻重，但对于实力超强“野心勃勃”的诺基亚们，要其服输，内心的不平衡可想而知。　　诺基亚和移动都想掌控操作系统，因为大家心知肚明：谁抢占了这一块，谁就获得掌控移动互联时代赢利的主动权。“谁离用户最近，谁的溢价就最高。”而在智能操作系统领域，诺基亚和移动是先来后到，先来的自然不会轻易让位于后到的。据业内人士分析，因为苹果和谷歌已经做了一个很好的榜样，“Symbian要发展业务，必需中国移动的支持；而中国移动的业务发展，同样离不开诺基亚及其Symbian的支持。”虽暗地较劲，中国移动和诺基亚还是于近期达成协议，诺基亚将于2009年底向中移动提供基于Symbian操作系统的TD手机。　　这样看来，对于设备商，运营商定制更像一把双刃剑。要在移动互联领域披荆斩棘，设备商离不开这把利剑，但过度的依赖，只让这剑主导了自己，失去掌控命运和谋利的大好时机。无奈，身处不同角色，掌控不同资源，传统设备商和强势的运营商只能不断博弈，智慧谈判，以获取自身利益最大化。　　差异化开路，个性化制胜　　如果站在一个更广阔的平台，也许主导权的争论将变得不那么重要。既然定制是大势所趋，运营商主导产业链的潮流不可阻拦，也并不意味着，设备商就此便只能浑浑噩噩，无所作为。　　“设备商能不能在定制化模式中利益最大化，取决于两方面：一是有没有一个好的共享资源的平台，平台之上，同一资源的复用能最大程度降低差异化成本，就像当年的山寨机，依托联发科的高集成平台，很快就抢占市场先机；具体到终端，研发能力至关重要。”社科院信息化研究中心姜奇平如此分析，差异化和个性化并不等同，对于运营商，它能轻易做到差异化，但很难做到个性化，而对于设备商，他们则可以通过自己的研发能力和品牌塑造，实现最大可能的个性化。　　而这种思路，正如互联网企业崛起所展现的商业趋势：平台和增值业务的分离。聚敛人气打造平台，大街铺好了，人流也汹涌而至，剩下了任务，就剩开店做买卖了。这次，开店的任务交给了设备商，运营商定制了街道的建设风格、布局格调，但买卖好不好不在于设备商有没做过瓦泥匠，参与铺路建街工程，而在于，其特色小店能否提供最受消费者欢迎的产品和服务。正所谓，差异化开路，个性化制胜。[page]　　IDC差异化生存　　导读：当一个市场处于初级发展阶段时，同质化竞争似乎是不可避免的；但当市场进入到充分竞争状态时，“差异化”才是保持市场优势的制胜法宝。　　本刊记者 孙泠　　电信重组、3G牌照发放两大事件，标志着中国通信业融合进化新时代的到来。业务应用种类的多元化，互联网向政府、金融、物流、制造等行业信息化领域的渗透，都为IDC(互联网数据中心)行业的发展带来广阔前景；另一方面，重组后的运营商对IDC市场的重视程度日益增强，这从内部推动了IDC产业升级的步伐，促进IDC产业向差异化、集约化的方向发展。　　IDC困境　　从2005年开始，欧美大型电信运营商纷纷寻求进入
中国市场的机会，而IDC恰恰是能挖到第一桶金的好地方。排名全球前几位、年收入1亿美元以上的国际大IDC公司都开始寻求和国内本土IDC的合作。“你能想出名字的欧美大运营商都在其中”，一位圈内人士透露，美国Verizon、德国电信、法国电信、英国电信，以及1&1、Godaddy、Host Way等全球排名前五位的IDC公司都已经展开了行动。　　中国已成为名副其实的互联网大国，上网人数在2008年初超过美国成为全球最多的国家，与此相关的记录也不断被刷新，其中，中国国家顶级域名CN的数量一路狂飙，短短两年时间翻了两番，总量达到13.4万个，成为全球第一大国家顶级域名，创造了世界IDC行业的神话。　　烈火烹油、鲜花着锦局面的背后，作为互联网“基石”的IDC们正在逐渐露出疲态。　　2008年6月，北京中索网络通信有限公司下属新月动力网络一夜之间人走楼空、人间蒸发；10月6日，国内小有名气的IDC服务商明网公司因与中国电信柳州分公司的合同纠纷，托管于柳州电信的部分服务器被暂停服务，导致部分客户网站访问中断；10月16日，上海网住计算机有限公司因资金问题被电信强制断网，公司宣布倒闭。　　一而再、再而三的事件一方面是IDC行业洗牌的明确表现，也显现出靠卖带宽和服务器的IDC公司盈利模式的脆弱。在消失之前，新月动力经营着北京网通亦庄机房157个机柜(每机柜可放置45U)的业务容量和12G骨干网出口，产值超过4000万元，利税500万元以上，算是一个中型的IDC服务商，却在一夜之间轰然倒塌。　　对于网住公司的倒闭，原总经理刘骅将其归结为“二房东的命运”——大多数私营IDC公司都是电信运营商的代理，没有自己的机房，提供服务技术含量很低。电信运营商不断压缩利润空间，竞争对手之间的恶性价格战，导致IDC行业的利润日益微薄；而IDC业务中托管租用和虚拟机业务大多采用按年预付费，这对于缺乏财务知识、靠一台服务器起家的IDC公司负责人是相当大的考验：一旦财务预算没控制好，很容易发生资金链断裂。网住倒闭的原因就是在北京奥运前的两个月期间，由于集中治理整顿互联网，公司收入直线下降50%以上，导致入不敷出，企业陷入经营困境。　　价格战之后　　长期以来，价格战是IDC服务商抢占客户资源的最重要和最直接的利器，但也造成了IDC行业的微利。“无论国内的运营商还是私营IDC服务商，目前普遍停留在提供场地、带宽等基础托管服务的‘清水服务’阶段，走向价格战几乎是必然的。”业内人士表示，要摈弃价格战，IDC服务商需要在业务创新和技术创新方面双向突破，为客户提供包括增值服务在内的全面整合的创新服务。　　创新的第一步是寻找自己的优势，认清定位。中国联通总部为了寻求差异化竞争优势，规范IDC服务标准，推出了针对不同客户群的差异化服务。首先，联通总部在2008年3月对各省市IDC进行了服务等级评审，按照地区经济水平、电力资源、地理位置、交通环境、硬件设施、网络条件、服务水平、人员配备等因素，划分为5个星级服务等级。通过规范机房软、硬件条件，完善营销组织管理和服务支撑保障，建立相对统一的客户响应机制，制定一整套分级服务内容、时限、操作等规范。　　联通首批四星以上的IDC在集团统一指导下运营，主要负责全网重点政企客户、大中型ISP/ICP的落地和跨网内容的引接，并依托全网流量分析，优化资源部署，提供优质的全网服务质量和品牌价值。通过深入行业市场，挖掘用户需求，中国联通了整合各方资源，与IT厂商、行业解决方案提供商展开多方合作，为客户提供个性化的综合解决方案。　　关注到政府、企业不断升级的IT类业务需求，联通IDC推出CDN、负载均衡、网络存储、容灾备份、网络安全、VPS、VPN、ASP、代维服务等三大类二十多种增值服务，加快开发新产品的开发、推广速度，引入设备租赁等全新运营模式，更好的降低客户一次性投入成本，提供一站式服务，实现从资源消耗型向以应用服务型数据中心转变，打造全新的下一代数据中心。　　在清晰自身定位之后，需要深入挖掘行业用户的内在需求，通过与增值服务商合作经营的模式，为行业客户提供个性化的综合解决方案。作为中国的“电子商务之都”，杭州拥有大量从事电子商务的互联网公司。杭州中国电信杭州分公司针对大型互联网企业，提供包括电力设施、网络优化、机房布局等多项个性化服务内容，例如对视频、网游行业客户采用高标准的网络优化和网络安全保障措施，对客户开展重要应用的机房采取专业、高密级的安防措施等等，这些都是根据客户个性化的需求提供不同等级的服务内容。　　对于杭州本地的政府、金融客户，他们对IDC服务商的需求主要集中于灾备、专线服务。因此面向这些客户，业务及服务的重点主要聚焦在积极参与客户数据中心的建设，应用最先进的灾备技术、设备，为客户提供高品质的光纤专线服务，以及相对独立的机房空间等内容方面；针对浙商中小企业客户众多的现状，杭州电信为这类客户提供全面的服务外包：通过与增值服务商的合作，开展包括流量分析、服务器信息管理、短信报警等贴近客户需求，提升客户核心竞争力的服务内容，有效地凝聚了中小企业客户。　　拓展新领域　　进入2009年，国内IDC行业面临的挑战日益显著：行业参与者日益增多，竞争愈发激烈；另一方面，单纯提供硬件解决方案的传统IDC服务方式，已经越来越跟不上用户“软件+硬件+服务”一体化解决方案的需求。　　根据英特尔公司分析，IDC行业发展一般对历经三个阶段：第一代IDC只提供场地、带宽等基础托管服务；二代IDC以增值服务和电子商务为核心，将增值服务和基础托管服务逐步融合；第三代也就是下一代IDC将实现数据与语音的融合，实时地将互联网信息、电话信息、传真信息等集成在一起，再以客户最容易接受的方式提供给客户。国内IDC行业目前还正处于第一代向第二代跨越的过程中。　　目前IDC服务趋于雷同、同质化现象严重的问题不仅降低了IDC服务商的利润水平，也制约着IDC行业的发展，而单纯靠扩大规模的经营模式也已经不能满足客户的需要，IDC行业迫切需要一场前所未有的变革。　　根据研究机构报告，2007年我国IDC行业拥有500台服务器的企业已经占到企业总数的48%，其中5%的企业拥有了超过5000台服务器。在这种情况下，多元化、大型化、高密度化、高带宽化成为IDC行业必然的发展趋势。另一方面，新兴业务随着视频网站及多媒体领域的蓬勃发展而日益涌现，如近几年突飞猛进的CDN业务。但CDN等新兴业务门槛过高，需要大量的带宽资源以及全国各地广泛布点，这就促使更多的IDC服务商将注意力放在挖掘更加鲜明的行业特色，提供差异化服务内容上。　　“我们希望探索IDC产业发展的方向，引导客户重新认识IDC业务，并为每个客户量身定制最适合的IDC服务，而不是仅仅提供最高端的IDC资源。”中国电信四川公司产品支撑部总经理傅强说。　　拥有最好的软硬件设施资源，仅仅只是IDC业务发展的基础；而从粗放式经营向精细化管理迈进，从资源提供商向服务提供商转变，通过对各行业客户需求的细分和剖析，为不同的客户提供有针对性的综合性解决方案，才是实现IDC业务可持续性发展的方向。　　面对市场的快速变化，天府热线数据中心提出了向客户提供专业化分类服务的行业指导思想，以专业化分类服务为手段，从传统基础服务发展向基础服务与增值服务相结合的方向发展转变，把战略重心放在打造具有自己特色的一揽子IDC服务解决方案上——提供高品质IDC基础服务的同时，在网络安全、灾难备份、专业咨询、企业整体解决方案的实施等方面，为不同需求的客户提供最适合其发展的个性化IDC服务解决方案。　　从1998年开展IDC业务至今，天府热线数据中心在川内建立起全省统一的IDC业务体系，发展成为国内领先、西部最大的数据中心、互联网应用和交换中心，旗下拥有包括中国电信集团公司最高标准机房——钻石五星AA级机房在内的21个具有星级资质认证的机房。为向客户提供更有针对性的IDC全面解决方案，天府热线数据中心结合对行业客户的需求剖析，启动了“专业化分类服务”战略。　　从运营商到服务商，专业化分类服务已成为IDC商胜负的关键。　　2008年，中国电信天府热线数据中心在国内率先推出面向“网络游戏”行业的“游戏数据中心(即Game Data Center，简称GDC)”，并提出“专业IDC服务+区域运营推广”的GDC服务新标准，致力于通过以提供数据服务为基础，整合游戏运营、推广等相关服务厂商，从而将产业的中下游环节凝聚成一个以游戏数据中心为核心的利益共同体。　　现在，中国电信天府热线数据中心更以“网络游戏”行业的专业化分类服务模式为范本，建设包括灾备、视频、安全、绿色环保等一系列专业化机房在内的多种行业解决方案，切实为各类型的客户的提供更有针对性的IDC专业服务。　　天府热线数据中心通过细分行业企业客户的不同需求，结合自身旗下各个机房的特点，融合四川电信的多种优势资源，配合多种行业增值服务产品，以专业化机房为载体，力求为客户打造最适合其特征的IDC专业服务解决方案。　　随着“建设西部信息高地，打造国家级容灾备份服务基地”战略的开展，天府热线数据中心又在规划建设“西部信息中心”，期望结合中国电信四川公司在骨干网络接入、机房软硬件优质资源投入、客户精确化分析等方面的多种优势，不断细分客户市场，剖析客户的服务需求，打造西部灾备中心、“云计算”服务中心、IT外包服务中心以及专业化IDC运营中心，为客户提供更加专业化的数据中心服务方案。[page]　　呼叫中心蜕变：从成本中心到利润产地　　形势在不知不觉发生改变。呼叫中心发展到今天，如果仅仅固守于成本耗费的定位，或许早已没落，它需要从成本中心跃向利润产地。　　本刊记者 童妮燕　　一场经济危机，呼叫中心产业元气大伤。“呼叫中心顿时成一个夕阳行业，这是现在做IT服务商普遍的想法。”谈及自己作呼叫中心培训所得反馈，北京九五太维资讯公司CEO李宝民坦言。　　但这似乎也在意料中。回看以往经济危机时期，呼叫中心的命运一直比较悲情，当企业开始削减成本准备过冬，呼叫中心总是难逃厄运，成为成本裁减第一对象。因为这么多年来，在人们心中，呼叫中心就是纯粹的成本中心，很难产生利润点。　　然而，形势在不知不觉发生改变。呼叫中心发展到今天，如果仅仅固守于成本耗费的定位，或许早已没落。技术的飞速演进，如不断更新的细胞和血液，为呼叫中心行业带来勃勃生机。但技术不是万能，在这个经济寒夜，呼叫中心还需要发声，需要闪耀，需要为自己的体面生存寻找更鲜明的理由。　　利润中心的蜕变　　据CTI论坛的最新调研数据表明，截止到2008年底，中国呼叫中心产业座席总数已经接近40万，历年累计市场总值近400亿元人民币。　　“这次危机中，企业决策者在面对紧张的资源时，应当考虑更多的因素，因为如今呼叫中心所扮演的角色已经发生了潜移默化的转变。比如考虑从呼叫中心生成营收，以及保持现有客户与获取新客户之间的成本比较等。呼叫中心应当积极展现自己被投资的价值，与所能创造的价值。”事实上，甚至可以说这是呼叫中心的核心价值。　　但这或许也是一个最艰难的挑战。在以往的经济危机中(尤其是90年)，呼叫中心常被看作是企业运营部门的一个延伸，几乎不能产生什么价值。而在此情况下，呼叫中心经理如何向管理层计算出客户满意度对商业底线的重要性，及其角色本身的关键性，不能不成为一个难题。　　但这样的信号在更早的时候已经发出。2008年12月4日，因在保险电话营销中的不规范行为，中美大都会人寿保险有限公司被中国保监会处以10万元的行政罚单。这是中国保监委对中国保险电话营销开出的首张罚单。事实上，这也绝不仅仅是一张罚单。敏锐的行业人士很快看到，呼叫中心市场已然发生巨变——这侧面印证了保险电话营销在这一年的蓬勃发展。作为呼叫中心的一项重要业务，电话营销的蓬勃发展无疑为呼叫中心注入一剂兴奋剂。因为，电话营销绝不是成本中心，而是典型的利润中心。　　在向利润中心的演变中，原有成本的削减必不可少。“而成本的削减有一个很重要的方式，就是减少不必要的电话量。” 九五太维资讯公司CEO李宝民分析，很多呼叫中心都在做重复的事情，很多问题却没有解决，引发不少不必要的成本。而美国那些世界型的软件公司，其呼叫中心就专注一个指标，即通话的问题解决率。在对这个指标专注中，呼叫中心节省了上百万的美金支出，来电量降低了18%甚至更多，省去很多不必要的成本，但客户的满意度却有了提升。　　这些，在传统行业也有体现。近年，衬衫直销业成为风险投资商最热门的行业之一。作为传统行业，且中国是服装生产大国，衬衫业还存在生产过剩的情况，所以，一直以来，在风投眼里，它毫不起眼。然而，当衬衫直销把电子商务与呼叫中心整合到了销售中后，就把衬衫行业从一个传统的行业拉到了新兴的火热行业。“广告+网络+呼叫中心”，起步于衬衫直销的这种模式，创造了一个神话。在这个神话里，呼叫中心担纲利润中心角色。　　技术向深度服务的跃进　　除了定位的转变，技术也是呼叫中心制胜的法宝。　　事实上，呼叫中心的技术演进一直在不断更新换代，走过了单纯的人工热线系统，到了第二代座席IVR、自动语音应答，演化到第三代CTI、ACD企业级呼叫中心，然后有了互联网和VOIP，呼叫中心的列车呼啸而过，已然进入第五代，融合UC、SOA、JIT和TSP等鲜明特性。而此刻，在中国市场，3G正熙熙攘攘，方兴未艾。　　第五代呼叫中心是基于UC的、基于SOA和实时服务总线技术的、具备JIT管理思想和作为全业务支撑平台TSP的呼叫中心。与第四代呼叫中心相比，第五代在通信方面提出了更高的要求，允许客户以各种联络方式请求呼叫中心，并且呼叫中心能够和管理电话一样管理这些联络方式；而在计算软件上，则要求其基于SOA技术，以满足系统之间的交互和不断变化的需求。同时，在业务模式上，第五代呼叫中心是一个全业务支撑平台：既可以应用于呼入，也可以应用于呼出；既可以应用于客户服务，也可以应用于电话营销；既可以应用于众多商业领域，也可以应用于50多个政务行业……　　技术的演进带动了新兴的服务模式。全套呼叫中心解决方案正成为国内呼叫中心建设发展的新方向。以Avaya为例，在过去一年中，其在国内为50多家客户，提供了10000多个座席的呼叫中心全套解决方案，客户覆盖了银行、保险、证券、基金、电信运营商等多个行业。与原有市场所谓“黄金组合”高端呼叫中心解决方案相比，仅这10000多个座席，就为国内客户节约了至少5000万的软件许可费用。　　选择呼叫中心全套解决方案降低了系统的复杂度，减少了集成众多第三方产品的工作量，极大地避免了各设备厂商之间相互推诿、问题和责任难以界定的情况。在这种趋势下，可以预见，呼叫中心的主流解决方案将集中在少数几个厂商手中，其他的方案将被边缘化或淘汰。从分门别类地选择呼叫中心产品组件到选择统一品牌，从对呼叫中心专有技术的专注到对自身业务的专注，这无疑是一种跃进。　　而业界专家预测，除了呼叫中心全套解决方案深入人心和主动服务系统加速推广外，采用多种形式自助服务为客户提供服务，将成为2009年呼叫中心发展的主线。根据国外第三方分析报告，采用IVR和Web自助服务的单笔服务成本，只是人工服务、文本交谈单笔服务成本的十分之一。由此可见，金融风暴下，企业采用更多自助服务，将是降低呼叫中心运营成本的重要法宝。　　3G新局面　　毫无疑问，对于呼叫中心来讲，3G打开了一个新的局面。　　随着3G的铺开，在视频应用上，呼叫中心可以大有所为。以往，呼叫中心一般都基于语音，但以后将有更多的视频呼叫中心技术出现，而且3G的高速宽带，能够使得应用更为广泛。　　这显然也为呼叫中心带来了新的可能。前不久，Avaya刚刚在北美演示了其联络中心技术集成Face Book方面的应用。而对于金融行业，3G技术的浮现也使得在客户体验方面能够有更大的潜力去提升，像基于定位的技术LBS，即可使企业更好地来把握用户所在的位置，从而能够提供相应的服务。　　3G这样一个时代，似乎有着不尽的想象空间。在这个空间里，找好定位，呼叫中心将再次获得自己存在的尊严和价值感。　　西安外呼的成本效应　　当控制成本成为企业最关注的议题， “向二线城市迁移”、“呼叫业务外包”便是大势所趋了。　　本刊记者 雷婴　　“考察了很多城市，西安人才、技术和成本最具优势。” 在对西安呼叫中心产业考察并得出这一结论后，世界500强百胜餐饮集团(YUM)全国宅急送中心已于日前签约300座席，正式入驻西安呼叫中心服务外包产业基地。　　当“成本”成为企业不得不考虑的难题，呼叫中心作为传统意义上的成本中心，无可争议的被推到了风口浪尖——呼叫中心的裁减、外包和迁移成为了企业战略调整的第一步棋。　　一直以来，呼叫中心是自建还是外包，或许更多取决于企业自身实力。然而，一场金融风暴却使得企业决策者开始重新考量自建与外包的成本比较。与自建呼叫中心在技术、人员、管理和资源等各方面的大量投入相比，运营成本低、效率高、风险小的外包已被越来越多的企业列入计划之内。　　“西安的坐席价格只相当于沿海地区的二分之一甚至四分之一，而坐席人员的素质却比较高。”去年奥运期间，北京奥组委合作伙伴One2Call曾在西安呼叫中心服务外包产业基地设立了一个短期呼叫中心，仅仅两个月，那里已然成为了企业心目中的“BPO之都”。　　中国呼叫中心行业协会会长赵溪曾经说过，“呼叫中心向二线城市转移，是一个必然趋势。” 在很多逐渐意识到一线城市诸如北京、上海、广州等面临着巨大的人员成本、场地成本等多方面的制约后，越来越多的企业将外呼业务向二线城市转移，于此同时，西安外呼产业的优势正日益凸显。　　作为西安呼叫中心产业联盟的发起单位之一，陕西公众信息产业有限公司有着双重身份——“我们既是政府的合作伙伴，也是呼叫中心产业的的开拓者和服务商。”该公司总经理，西安呼叫中心产业联盟理事长范建喜表示，“我们从政府部门争取到最大幅度的优惠政策，并使入驻企业享受到座席、人员、培训和税收等各项补贴，快速产生聚集效应；再为呼叫中心企业提供网络技术支持和平台服务，而培训、招聘、数据挖掘、服务等行业应用软件可以直接嵌套在我们的NGN呼叫中心平台上。”当然，该公司因其中国电信陕西分公司全资子公司的身份也在一定程度上帮促了西安外呼产业的发展。此外，西安是除北京、上海之外全国高校最集中的地区，拥有80多万各类在校大学生，这无疑为其呼叫中心产业发展提供了大量廉价、实用的人才。因此，入驻企业成本低、人才性价比高的优势成为了西安外呼的招牌。　　一如班加罗尔的成功与其产业集群的规模效应密不可分，自2008年成立呼叫中心产业联盟以来，西安呼叫中心服务外包产业基地座席规模迅速突破了5000；基地目前有通信设施、座席设施和物业实施三个园区，其标准化、现代化的设计建造，堪称国内一流；外呼产业链已逐渐完善，能够为发包商提供电销、调查、邀约、
客服等各类呼叫中心外包业务。　　如今，在中兴投入60亿元建立研发中心、华为投入10～15亿元建设万人规模研发基地之后，西安呼叫中心产业的发展空间更为开阔。范建喜表示：“除制造、旅游、文化娱乐、零售等传统行业表现出良好增长态势，金融行业呼叫中心建设也已成熟。针对金融行业业务外包过程中的数据安全问题，我们在自有平台上研发出了数据权限访问控制功能，这样可使发包商更安全的管理自己的数据(导入、导出、修改、报表导出等)，而接包商只需专注于业务的执行。目前，西安呼叫中心基地里云集了大量的专业外呼公司，在产业平台上共同为客户提供着呼叫服务。今年，我们将集中西安本地呼叫企业的资源和实力，重点服务金融、电子商务、制造、物流等企业，用我们西安呼叫中心产业的资源、平台、技术力量为金融企业提供从平台到入驻服务、从业务外包到流程外包一系列的完善安全的呼叫中心解决方案。”　　电信运营商外包呼叫中心服务力排行榜排序指标说明：　　设施完善度(权重30%)：外包呼叫中心的服务器性能、座席规模、人员素质等各项硬件与软件，对于确保工作效率、提高用户体验的正面影响，总分30分；　　业务创新度(权重30%)：外包呼叫中心与传统外呼业务或其它外呼中心相比有所创新的外包业务及其衍生业务，总分30分；　　品牌推广度(权重20%)：自开展外包业务以来外包呼叫中心在公众中的宣传、推广力度，数据来源于本刊在线调查及其他第三方机构，总分20分；　　客户满意度(权重20%)：合作客户对外包呼叫中心在软硬件设施、服务品质等方面的满意程度，数据来源于本刊在线调查及其他第三方机构，总分20分。