我们可以把实施六西格玛管理的整个过程分为准备、导入、成长、发展、成熟五个阶段.企业在导入六西格玛前,需要先明确企业中长期的发展战略,组织最高管理层的培训与研讨,确定六西格玛战略的定位与愿景目标,确认导入的方式,参观学习,甄选咨询、培训机构.完成这六项准备工作后,企业才能正式进入导入阶段.
六西格玛的导入将引起组织内成员在观念上、习惯上的冲突.如果导入阶段不能成功实施,六西格玛管理在组织中将很难被认可并推进下去,而且阻力会变得越来越大.因此,这个阶段的主要目标是制定一个推进六西格玛管理的总体计划,完成第一轮项目,并培养六西格玛管理的首批优良种子.
咨询公司介入
成功导入是持续推进六西格玛管理的前提.企业管理层决定导入六西格玛管理后,最好借助外力——六西格玛咨询与培训机构来推动.
成立推进组织
要想保证六西格玛管理的成功导入,必须要有组织做保障,明确每一个参与六西格玛项目的成员的目标和职责,并系统地落实和考核.
六西格玛办公室是企业西格玛管理推进的专职机构,主要职责是组织制定六西格玛中长期">发展规划,并负责规划的执行、监督落实与评估.但是,推行六西格玛的企业在导入阶段往往没有把六西格玛办公室作为独立部门,50%以上的企业把它放在质量管理部或人力资源部.这会让后续的推进工作很吃力.
实践证明,六西格玛办公室宜设置成独立部门.若导入阶段六西格玛项目的工作量不是太大,可以把它放在企划部或战略发展部.因为这两个部门在企业的影响力较大,比较容易调动各方资源.
制定整体推进计划
组织一旦决定实施六西格玛,都希望能够快速启动,但是如果此时没有一个长期的合理规划,往往会使六西格玛的引入变成一次短期行为或一场运动.在启动六西格玛项目前,企业要先对长期的方向和目标进行考虑.一旦长期战略确定了,短期实施计划的制定就容易多了.这个长期战略就是我们所说的“六西格玛整体推进计划”,也有些企业称之为“企业六西格玛管理3～5年规划”.企业应从导入期开始就对规划有整体的思考和设计,在导入期结束时还要不断完善.导入阶段的实施计划必须做得非常详细,每一个步骤都要非常清楚,并可执行.
组织在所制定的3～5年六西格玛规划中,应包括六西格玛在企业的愿景目标、六西格玛推进的切入点、六西格玛推进过程的主要测量指标、企业重点关注的领域、关键角色、六西格玛培训计划、项目报告、评审及全过程管理体系、奖励和认可计划、沟通并营造六西格玛氛围等要素.
六西格玛规划的初步制定,应该由企业六西格玛办公室牵头,企业高层参与,咨询公司做辅助引导.规划最好在导入期结束时出台.
明确导入期战略目标
由于六西格玛规划会在导入期结束时制定并完善,所以在启动导入时,首先必须将导入期的目标十分明确地表达出来,比如说,选择哪些实施领域,要达到什么结果,具体的指标是什么,通过多少个黑带项目去实现,培养多少个黑带、绿带,黑带、绿带培训与咨询的时间怎么安排等.
倡导者培训
六西格玛管理基本上对组织中的任何人来说都是新事物,每个人都要学习.但是,前面已经谈到,每个人在组织中承担不同的角色,不同角色学习的内容应该各有侧重.
导入期的倡导者大都是由组织最高管理团队成员或二级机构的高层管理团队组成的.很多已经成功导入六西格玛的企业,让所有中高层干部都接受六西格玛倡导培训,统一并提高所有中高层干部对六西格玛管理的认识,从而可以减少后续推动时因为有些人认知不够带来的阻力.
筛选首轮改进项目
六西格玛管理项目中的首轮项目能否成功,是导入期成败的关键.首轮项目一旦成功,就可以让组织成员清楚地了解六西格玛的含义及其对组织的意义,帮助组织成员接受六西格玛,从而可以顺利引入.许多人就是从首轮项目成功后开始接受六西格玛的.因此,首轮项目的选择非常重要,应该做一些特殊的考虑.
一个好的六西格玛项目具有以下特点:项目要与企业战略或某个关键业务目标相联系,并为这个目标的实现作出贡献;倡导者关心,并期望实现它;支持客户满意度的改善;产生的影响大——业绩提高80%以上,其中,黑带项目获得收益大于80万元,绿带项目大于30万元;具有合适的周期——可以在4～6个月时间内完成;有清楚的量化度量指标;可以辨别缺陷是什么,并且计算缺陷的发生次数;得到管理层的支持和批准.