危机中的“强盗”营销

强盗是不讲逻辑思维，不按常理出牌的，他的思维中只有：你有多少东西给我拿出来，你给我的越多，得到的也会越多（保命的机会越大）；渠道“强盗”营销的思维是：经销商先见订单再给优惠政策，你下单数额越大，获得的优惠越多。　　2008年9月份我接手温州一家小企业的营销部，正值金融危机冲击逐步深入的时刻。这是一家年销售额不到一亿的民营企业，产销摩托车零部件，销售模式以国内渠道为主，大大小小经销商近400家，当时面临的问题已很不乐观：　　一、原料上涨期间的库存料及产品积在仓库急待消化，可按现涨价后的价格出售，经销商根本不卖账，强势的他们只认一个理：现原料价格跌这么多，其它厂家均降价；　　二、销量仍在萎缩，部分生产线停产，流水线工人已开始人心浮动，此时产品价格下调出货及再进料以使机器运转，不仅亏损严重且仍处波动的原料价格根本不能保证采购可降低多少成本，机器又能运转几天；　　三、生产型企业生产线一天不开工，计时工人就得照发工资，计件工人如果没事做就会另行选择，而熟练工人的流失短时间根本补充不到，一旦降价后出现经销商订货突增，产量供不上，销量仍上不去，亏损更大；　　四、在“现金为王、空仓为上”大势驱使下的同行厂家不断送出重炮“买10送2、降价20％”等，甚至有部分为抛售前期涨价时库存的产品送出“1送1”的导弹。一时间市场像开了锅的粥，一团糟。各厂家为了现金流，为了空仓，八仙过海——各显神通，使尽招数讨好经销商，让他们进货，可平日就很牛皮的经销商此时更是一幅“河蚌相争、渔翁得利”的爷样，持币待望；　　五、外部经销商强烈要求公司产品降价的呼声越来越大，越来越嚣张，且平时就象爷一样的他们（用他们自己的话说“是公司的上帝”）把平时叫得最多的话喊得更响亮：“给不给，不给就不下单；给不给办，不给办就考虑不做了”，不断撞击销售人员的耳膜和心房。销售部士气低落，销售人员每天象在受煎熬地接听着经销商的电话，如履薄冰的处理着售后事宜，毫无斗志和信心；　　可以说2008年是个冰火两重天的年头，上半年受原料狂飙心跳的煎熬，下半年又面临原料价格一泻千里的重压。突、突、突，费了许多心血，死了许多细胞才说服经销商涨上去的价格，即刻又要为价格下调伤肝伤肺。以民营经济活跃著称的温州中小企业受到的冲击也相当大，“天上人间”的刺激，截止9月份已让许多工厂步履蹒跚，提前放假或关门歇业。我公司自产品涨价后销量逐月下滑，，且作为生产型企业最大的痛苦还在于：生产线一天不开工，计时工人就得照发工资，计件工人如果没事做就会另行选择或离开，而熟练工人的流失短时间根本补充不到，这常是企业走向死亡的导火线。年轻的总经理面对一波未平一波又起的混沌局面，看着每天寥寥无几的订单和冷清清的车间，已是焦头烂额，感觉象是在雾里看花，疲惫不堪。办公室里，燎燎的烟雾中总经理对我沉重的说出了几个理想的期待：尽快让机器运转起来，销量能回到之前就可以了，经销商管理上有所改善。　　兵贵神速，职业习惯和对渠道运营的敏感及熟稔让我即刻着手安排销售人员进行信息收集和讨论分析：　　一、企业　　行业渠道销售模式粗放，落后，企业主品牌意识淡薄（这一状况像十几年前温州的制鞋业一样，无品牌，劣质产品满天飞）。　　为了争夺渠道，各厂家采取一切尽可能优惠的政策喂养经销商：赊销，铺货，给运费，月结，季结，免费无条件退货，促销……不计成本不计风险的怪招层出不穷，使得经销商尤其是部分中大型经销商处于厂家众星捧月之中，“上帝”感觉尤其堂皇，而厂家就象一个溺爱子女却教育无方的慈母，眼睁睁地看着羽翼丰满的孩子做着无理，狂妄的行为，一脸无奈；　　 二、商家　　行业的混乱让经销商本已养尊处优，无序的管理让不少中大经销商市场开拓、维护有管理不作为，靠着之前累积的资源和优势专门找厂家假合作——押或赊一批货后杳无信信。而厂家离经销商山长水远，押或赊的货又压根儿无一正规凭据，故对此常只好干瞪眼。经销商却用这个，哪个厂家押或赊的货进行低价抛售赚取一次性的利润，厂商诚信度极低；　　三、营销态势　　1、上半年厂家产品上调价格让经销商进货量明显减少，尤其是一级经销商，因其经营品种多，单次进货数额大，对厂家几经波折涨价的产品囤货意愿趋淡，库存量已显不足；　　2、一批到二批再到修理店/用家是目前通用的渠道流通模式，大部分中、大经销商均以下游分销为主，不做终端，而下游分销商做库存的情况并不多（一级经销商几乎每天有送货）；　　3、行业产品技术含量低，进入门槛低，新品牌不断介入搅局，给经销商创造了优越的温床；　　4、大部分经销商自身库存及客户管理水平低下，落后，过期、滞销、损坏等非正常退货产品严重，且经销商对退货采取先自行扣除退货款再发货到厂家的“巅倒乾坤”作法，肆无忌惮，我公司这一情况更是突出；　　5、行业的混乱，厂家大多是作坊起家的中小企业，企业管理落后，合作仍以所谓的“君子交易”流行，业务人员综合水平低，流动频繁，各种承诺满天飞，能兑现者寥寥，许多经销商因此对新品表现淡漠；　　6、厂家对经销商“如孙子一样疼爱，又像贼一样防”的状况明显，处在风口浪尘的经销商并不安宁，他们均不敢轻易相信厂家的承诺，已有一定合作年限的合作品牌更不敢轻言放弃；　　7、被厂家惯养的经销商开拓力，激情已是江河日下，他们更是缺乏重新开拓，整合的勇气，创造力和魄力，做新品牌还需要有一个重新开拓的成本，短时间内也不能见效，经销商表面“强盗”态的背后其实隐着不易被觉察的心虚和脆弱；　　8、“做生不如做熟”、“非万不得已不会撤换品牌”的经营思路指导着大多数经销商，因此短期内做出“不降价打死不进货”决定的可能性很小，所有的叫喧也只是虚张声势罢了，同时一个非常清晰的事实是：行业已处成熟后期，局部萎缩状态明显，此时再重新操作一个新品牌，没有独特的性价比产品，不具有有卖点的营销政策，缺少成熟市场操盘的功力，没几个经销商有信心接盘，更不可能放弃看到见的轻松利润不赚另起炉灶；　　9、金融海啸冲击下的原料价格仍处下滑的波动态势，谁都无法准确把握下一步的变化。这使得此时的任何等待均有时效，持币待望的经销商在产品涨价阶段已是局部等待了，再继续等待的可能性已不大；　　股市有句名言：下跌中你永远不可能买到最低价。　　目前的形势下厂家不可能给出最低的价，那些一次性大幅降价的作法绝对是盲目，冲动的，而经销商所有表现出来的强势等待绝大部分是没有数据依托，不理性，人云亦云的躁动。　　“降，必须降，这是个时不我待的选择”，面对大势，我坚定不移地向总经理表达了自己的明确产场，总经理也无半点迟疑地给予了肯定和支持。其实，降价在总经理的心中已是清晰定格的，只是他想在如雾里看花的时局中得到一个强力支持和执行的声音，一个有别于其它同行雷同的降价手法。　　哪这个价降多少，如何降呢？直接发文通知降价幅度？波动的原料价格可能面临再次降价，哪又得发补充文件，这会让已有些乱的局面更加混乱；而直接降价的幅度与贪婪的经销商期望相差太大他们仍不会卖账进货，更重要的是直接大幅度降价，牛皮的经销商会认为这是应该得的，最多能让他们缓慢地正常进货，并不能达到让他们积极、踊跃既补货又备货的良好目的。意识中，哪些持币待望的经销商正如端着枪的“强盗”，手中揣着的钞票就象他们挥舞的枪，神气十足。我明白在这一表面强弱清晰的博弈中，采用常规或同行雷同的手法是不能改变公司目前的颓势及达成总经理理想成果的。纷繁中我归纳了同行的政策信息，大同小异：　　1、直接降价；2、间接降价—买几送几；3、搭售+小幅降价；4、多订货可给运费。　　孙子兵法有语：攻城为下，攻心为上，不战而屈人之兵，善之善者。面对“强盗”态的经销商我决定对似敌非敌，似友非友的他们采取以暴制暴的“强盗”营销政策，并努力促成三个成果：　　一、让企业摆脱目前销量严重下滑造成的生产困境（这是生产型企业最大的困难）；　　二、扭转厂商博弈中的厂家劣势地位，实现经销商管控中的部分主动权；　　三、部分化解市场开拓及经销商管理中遗留的历史弊病，如：企业部分或全部承担经销商货运费的问题，结算问题；　　方案也即刻落实：　　一、硬体　　（一）财务部、生产部据目前的产品成本经总经理和我分析后，设置最高的让利点数15％即产品降价最大幅度；　　（二）产品价格维持不变，最高15％的现金让利点数不发文给经销商，只公司内部销售人员知悉；　　（三）以“奖上加奖、不订不爽”的特大优惠政策（固定返点+订量返点）发文给经销商，而不是直接发文通知降价，固定点作饵，浮动点为加货助推剂，但文件中只告之固定返点，订量（即时和当月累计）返点文件上并不说明；　　（四）据年销量按A、B、C三类细分全国几百家经销商：30万以上为A类，10-30万为B类，10万以下为C类；并对各类客户信誉度，忠诚度，退货比率，合作年限，付款方式，运费支付，有无历史口头承诺政策等资讯作详细的注明。　　二、软体　　（一）营销总动员　　1、明晰此次“强盗”营销的指导思想：经销商拿的越多，得到的越多（返点即降价幅度）；　　2、经销商与厂家的角色重新定位：是合作伙伴关系而非经销商自诩的“上帝”，以此增强销售人员的“强盗”心态；　　3、坚定销售人员信心：讲解政策核心，优势，可行性分析，消除心理顾虑；　　4、电话营销培训：规范电话营销语言，指导电话沟通技巧，经销商质疑的答复内容；并重点说明要解读（透出的是主动和强势，有不可更改性，无讨价还价的余地）政策非解释；　　5、确立“先见订单再给政策”的执行原则，采取“羊狼有别，草肉奉之”的战术，客户类别不同报给对方最低让利的起点数不同，如A类客户，最低让利点数为6％，C类客户最低让利点数为3％.　　（二）问题处理思路　　1、对哪些由公司部分负担或全部负担运费的客户，告之对方当次或当月累计订货量达到多少就可以多争取几个点，运费以后由经销商自己负担；　　2、对非正常退货的客户，据退货量和已订货量，要求对方再加货多少就可以协助处理多少数额；　　经过几天厉兵秣马的运筹，销售人员低落情绪，刚开始时的顾虑，底气不足等心结解开，让他们有足够空间灵活掌控经销商返点即降价幅度的方法使得他们有了“债主”的感觉。10月下旬方案在规定的2天时内正式发文落实到各经销商，紧随的是紧张有序的政策解读、催单、加单、催款、结算、退货、申请优惠等电话营销内容并按我的计划、步骤如火如荼地展开。　　销售例会上，销售员几乎每天均有收获：或是某经销商同意给他几个点就加了一万的货；或是某经销商的运费搞定了，给他一个点，以后全由经销商负担；或是某经销商被我说服愿意当次订货给十二个点，以后固定给八个点款到结算……话语中透着的，脸上洋溢的尽是成就和满足感。虽然运行中仍有不少经销商，尤其是部分A、B类经销商对方案给予抵毁，批评，叫喧公司太霸道，在忽悠小孩：要给条件才降价，这么做，你公司会做死的！当然，对此负面情况我在营销动员会和战前电话营销培训课上均作了详细分析并集合团队智慧的基础上做好了统一又适度灵活的回答内容，所以实战时也没遇到太大的麻烦，也可谓是做到了“兵来将挡，水来土淹”。渐渐地，表现愤愤的部分经销商揣着钞票当枪杆挥舞的强势也屈于缺货压力和原料波动的外力左右，都缓缓进入方案设定的渠道上：订货，加货，以获取最大的返点，最低的价格。而事实狡猾的经销商在销售员委婉、关切，又有些不可置否“再加多少货，再申请多点优惠”的善良诱导下几乎失去了议价的激情和能力，因为他们永远不知道我公司产品到底有多少降幅。五个点？加些货可给八个点；八个点？加点货，可给十二个点……而我们的解读很简单：这是公司规定，你下多些货我会努力争取更多优惠的！　　战鼓雷鸣，长驱直入，11月份销售数据出来：销售额比10月份增长30％，平均返点数为8％（即产品价格降幅），公司部分或全部负担运费的客户36％改变成经销商自己承担运费，此项降低当月营销费用1.5％，两项冲抵11月份产品降价幅度实际为6.5％，前期库存的原料和产品在静悄中所剩无几了；12月份，在我安排再加大些优惠力度指导下，销售额比上月增长40％，平均返点为11％，运费客户问题处理数较11月增加10％，截止12月31日，销售部仍有近60万的待发货订单，冷清了几个月的车间又开始热闹起来，不停加班加点忙碌的工人充满了春节丰收回家的忡憬和喜悦。　　元旦午夜，我同公司老总坐在一典致的咖啡美食馆品着咖啡，对座的他正接完一个电话，兴致盎然地说：“我一个开厂的朋友问我，听说我们公司生意这几个月生意还很好，有什么高招，他们厂都早早放假了……”，言语中满是惬意和荣耀，我会意地笑了笑。透过窗橱，迎接牛年的绚丽焰火让我多了一分沉思——金融危机的巨浪已渐退去，可危险还远没有结束，明年，还能这样做“强盗”吗？！