CEO的困境与出路：剖开内心的焦虑

独家企划　　CEO的困境与出路　　剖开CEO内心的焦虑　　■ 文 / 黎冲森　　在中国，有一批职业经理人性质的明星级CEO，如李开复、吴士宏、何经华、屈云波、万明坚、张醒生、姚庆吉等等，原因各异地离开了原东家。还有更多的CEO依然在岗默默奋斗。　　尽管这些明星级CEO离职原因不同，但几乎都有一段难言的职业困境过程。现在在职的CEO们也同样在光明与“黑暗”中前行，他们或为业绩苦恼，或为超越角色定位而不兴，或在理想与现实间茫然等等。　　在新的市场环境下，作为职业经理人的CEO，面临哪些新的困境与挑战？他们又应该如何从这些困境与挑战中超脱？《经理人》通过采访身兼职业经理人与股东双重身份的企业老总来揭开这些难题的面纱。　　价值观不兼容　　CEO与老板的价值观不同，这是CEO们面临的深层次困境，但通常被外界所忽视。这种与老板价值观的差异往往使CEO有苦难言。　　“价值观问题处理起来比较麻烦，但CEO可与老板好好恳谈。”研华公司总经理何春盛说，“如果你的价值观老板愿意接纳，那问题不大。但如果老板根本就不认同你的价值观，而你也不认同老板的价值观，并且没办法修正，那迟早会出问题，因此你可找个适当的时间辞职。”　　价值观差异的另一种重要表现是，公司文化不能容忍CEO存在诚信问题。最近，现年53岁的惠普公司CEO马克·赫德(Mark Hurd)涉嫌性骚扰而做出痛苦的辞职决定。其背后是惠普董事会的意图。惠普的理由是，赫德存在违反公司商业操守的行为。其实，赫德担任CEO期间的业绩表现很出色。　　赫德因违背惠普价值准则而被迫下台在业内比较少见。何春盛认为，职业经理人在诚信方面要绝对经受得起考验，必须承受违反职业操守的后果。“诚信问题无法原谅，必须给社会树立正确的价值观典范。”　　互信不足　　CEO与老板的关系常常很微妙，如果处理不当，恐怕就会出现很多让CEO倍感棘手的问题。如果不是与老板一起创业过来的，CEO很多时候即使主观上想融入公司并与老板保持更亲近的关系，但老板不一定也这样想和这样做。不被老板当做自己人，与老板之间的互信总是若即若离，这对CEO来说也是一种煎熬。　　“这需要CEO与老板及董事会之间培养互信。”金利科技董事长方幼玲说，“CEO要确实理解公司的授信，恪守本分，诚心诚意地执行公司每个计划，路遥知马力，最后业绩数字会说话。但只要充分、有效沟通，一定能培养出互信，因为公司聘请CEO一般经过深思熟虑，有互信基础。”　　“我刚到公司时，就觉得老板请我来就是想让我做一些他做不到的事情，没把我当兄弟。”锐丰音响董事总经理徐风云说，“但当我一切为企业着想，有什么事与老板商量、分享，尊重他，慢慢地他也把我当兄弟了。因此，CEO没必要过多地揣摩老板，多一些坦诚，这样老板自然而然会把你当兄弟。”　　何春盛认为，这很正常，因为当朋友和当伙计不一样。假如你有个哥们创业成功，他请你去公司任职，从你答应那天开始，你们之间就转变为上下、雇佣关系，因此你自己要做调整。但你要先把条件和目标谈清楚，不要模棱两可，否则将产生很多问题。　　“不要幻想让老板尽快把你当自己人，永远不要想着和老板交很铁的朋友，彼此更多的还是一种工作关系。”红麦软件总裁刘兴亮认为，职业经理人可以让老板更依赖你的擅长之处，但要把握好度，在长远战略上要更多地考虑老板的利益。　　理想与现实矛盾　　现实中，CEO常面临公司长期战略与短期利益之间的矛盾。董事会内部有人更关注公司长远发展，有人希望尽快出业绩。公司预期业绩与实际业绩存在差距，董事会的获利期望与CEO的目标不一致，甚至老板心中的目标远远超过CEO的心理承受能力。这些都会给CEO造成巨大压力。　　“面对这些矛盾，职业经理人要两手抓。”刘兴亮认为，可先抓一两个容易出成绩的点，让它短期内出绩效；同时，搞清楚什么工作要尽快完成，哪些地方该配合董事会的长远战略发展。　　很多CEO做不到2年就下台，大多数因业绩不达标。何春盛认为，如果你尽了最大力量，比同业做得好，但老板对你还是不满意，那你就只能让老板另请高明；如果自己真的没有同业做得好，愧对老板，就应认真检讨自己，自动辞职。　　而方幼玲说，金利科技由10个人发展到现在1800人左右，并马上要上市，在这个过程中，公司所有权和经营权分离，内部不断沟通，一起规划公司的未来，这样业绩一直做得很好，并一直保持应有的激励，因此没有出现目标不协调的难题。徐风云则建议，老板花大钱聘请CEO，当然会对你有更高要求，但你要对这些状况做客观评价，自己不仅要勤奋、好学，而且要学会与老板及董事会多商量、多沟通。　　着力点没共识　　CEO与老板之间某些想法不一致，比如要不要尽快投资不熟悉的行业，董事会下达的成本和利润目标产生冲突等。这些同样会让CEO陷入困境中。而徐风云还有另外一种切身感受：锐丰现在成为国产专业音响中的龙头企业，公司对如何发展
中国市场意见一致，但对如何开拓海外市场却让他感到困惑。因为公司内部对怎么去开拓海外市场存在分歧，而且由于大家的文化背景、成长经历等存在差异，因此能否找到着力的共同点成为一个现实的难题。　　在这种状况下CEO该怎么办？方幼玲的建议是，彼此建立共识。透过平常合作，CEO与老板彼此都很了解，因此该不该投资不熟悉的行业和怎么发展对公司更有利，CEO应做好评估，包括风险评估，但要拿出数据来证明，这样，如果能做好沟通，就可以达成共识。　　“老板习惯自己说了算，想起来某个推广活动就要你去做，因为老板认为它对提升品牌形象和提高销量有帮助，但董事会对你下达的成本和利润任务必须完成，而且没有这项预算编制，因此很多时候我们只能选择妥协。”徐风云说，“老板兴致勃勃想为公司做一点事，所以我会尊重他，不会当面与他发生冲突，与他沟通、沟通、再沟通。其实，做人啊，心底无私天地宽。”　　双方不能忘记过去　　CEO有辉煌的过去，空降到企业后，其实要忘掉过去把自己当做“新人”重新开始并不那么容易。而作为东家的老板及其公司，对自己曾经创造的辉煌又怎会轻易忘记？这样，辉煌的过去让双方都难以轻信对方，而且还可能成为双方内心深处不屑和指责彼此的借口。　　要解决这个纠结，方幼玲建议，忘记过去，面向未来。不管你是空降来的，还是与企业一起成长起来的，不管你过去有多么辉煌的历史，都要忘记过去。因为环境、责任都发生了变化，如果你还一直陶醉在过去，认为自己的经验百分之百正确，一定要按自己的意志行事，那是不容易成功的，即使做得好，也难以取得更好的成就。“大家应该更多地检视自己的不足，如履薄冰、战战兢兢，时时刻刻提醒自己，这样才能更好地化解纠结。”　　难言的公司政治　　公司内部存在派系，如董事长派、总经理派、骑墙派等，且往往公司越大，公司政治更为复杂。CEO常为如何站队和平衡各方利益陷入郁郁寡欢的心境中。　　“谁与谁是一伙的，谁与老板更亲近，我以前也会想这些事，而且会去猜老板的意图。但现在我发现，这是不可取的。”徐风云说，做事应简单些，对事不对人。“因为我的目的只有一个，为企业和所有股东谋利，所以我先表明我的态度，有什么事跟老板坦坦荡荡地谈，即使当时他听得不高兴，但过后都能理解。这是最好的交往方式。”　　“谁也没办法做到让公司每个人都喜欢你，但作为公司行政领导者，必须有公平、公正的经营理念，这样至少可以排除70%不必要的政治困扰。”方幼玲认为，就工作关系而言，老板和股东要按照公司治理的程序来做适当的沟通和了解，不能过多干预CEO的工作；在私下，老板对CEO要多一些关怀、支持和鼓励。　　何春盛则建议，不要耍太多的权谋，因为权谋最终还是会被权谋所害。他说：“倾听大家的
意见，诚恳地沟通。如果有道理，就采纳；没道理，就说自己没法执行，希望得到大家的谅解。通过这种沟通可以化解很多对立。当然，如果有人故意找你麻烦，确实没办法共事，那你就必须拿出果断措施。”　　承认过错很为难　　世无完人，孰能无过。CEO当然也难免会犯错。说是这么说，但真正犯错时，很多CEO面对各种诱因，更多地选择自我煎熬，因为推脱责任担心别人指责，不推脱责任又担忧自己的前程，承认过错与否可谓左右为难。　　徐风云说，作为CEO，对和错都是你在做决定，股东、老板的意见都是你在执行，要是有事时你把责任推给别人，那谁愿意跟着一个不敢担当而有功劳自己捞着的人干？“我现在觉得，有错误主动跟大家检讨，不会丢面子。就像麦子，开始时一定长得直直的、高高的，去争取阳光，但麦子熟了以后就要微微低下头。职业经理人勇于承担责任，是一种职业的责任感，是一种胸襟。”　　何春盛也认为，要公开承认错误，先自己责备自己，并告诉大家你会怎么来弥补这个错误。比如重大投资失败，你要跟董事会报告，承认失败并说清楚失败原因，但前提是你不是故意而为。如果董事会认为后果严重，要你下台，你也没的选择；如果董事会愿意谅解，你就要将功赎罪，重新出发。　　从公司层面来讲，方幼玲认为，如果在授权范围之内，CEO所做的一些决策出现失误，就不应有其他过多的责难。但如果他超出了授权范围，当然可以有比较严厉的处理方式。　　突发事件亦扰人　　英国石油公司(BP)2010年7月27日宣布，受墨西哥湾漏油事件影响，公司今年第二季度巨额亏损169亿美元，CEO托尼海沃德(Tony Hayward)将于10月离任。遭遇重大突发事件，在社会舆论日益强大的背景下，CEO不管最后是否下台，都是倍感棘手的问题。　　“既然你做了CEO，时时刻刻要有危机感。”徐风云说，当遇到突发危机时一定要把所有股东召集起来共商大计，争取获得董事会的授权和谅解，困难不是CEO一个人的。“以前遇到难题时，我就七想八想。后来有苦难时我就去跟董事会成员、董事长沟通，从那里获得更多解决方法。要与团队分享成功，也要与团队分享你的困难。”　　方幼玲则认为，没办法做到让每个人都理解你，尤其在网络发达的环境里。如果只看网路批评，就难免会造成更大困扰。路遥知马力，还需要靠自己，要明确公司的理想和目标是什么。[page]　　独家企划　　功过是非话唐骏　　独家调查当事人，还原一个真实的唐骏　　■　　文 / 魏薇　　唐骏是谁？　　若干年前，从小渴望成为CEO的美国小男孩道格·巴里干了一件有趣的事，他给美国商界100多位知名商业领袖写信，寻求成功的秘密，不可思议的是，几乎所有的回信都是一模一样的，激情、尊重、道德、倾听、追逐梦想、团队合作……　　当那个叫唐骏的人，头顶微软荣誉总裁的光环，带着标准的CEO作业流程，以十亿身价高调登台，媒体和粉丝将他塑造为职业CEO的标杆，每个看客因此成为道格·巴里，目睹了一场场流水线般的CEO标准秀。　　台下，江湖的水却依然很深。有人说，中国其实还没有职业CEO生存的土壤，江湖恩怨依然是CEO生存写照，剥去个人品牌外的包装和粉饰，还原一个真实的唐骏，在近10年CEO生涯埋藏着多少功过是非？　　联游上市劫　　“我现在更擅长资本运作。”唐骏曾在2010年3月的一次采访中透露，在帮助盛大赴美路演的过程中，每次路演结束，他总要向承销商学习一些上市的知识。如果说微软中国区总裁还需要诸多的行政和市场管理才能，那么唐骏在盛大和新华都的角色将越走越窄，更像首席投资官。　　陈发树在新华都董事会的一位陈姓亲戚告诉《经理人》，唐骏很少到福州总部来，虽然他现在是名义上的新华都集团的CEO，但是公司的日常运营打理，仍然由陈发树或别人来做。对唐骏的“学历门”，他回答，“那是他自己的事情，不要影响到公司就好。”他又补充了一句：我们也不知道该怎么办才好。　　目前在新华都，唐骏只管理港澳资讯、新华都慈善基金，其中，港澳资讯包括千寻网络、联游网络、弘扬科技、胜龙团队四家今年新收购的企业。　　他为新华都做的贡献迄今为止很难量化。“新华都的战略要用别人的优势资源实现自己的价值。”新华都奉行老二战略，以战略投资或者二级市场财务投资的方式实现多元化，2009年，青啤和云南白药带来的投资收益达到30亿元，投资回报率超过70%。但亦有媒体报道，在资本扩张战略中，陈发树才是背后的指挥家，而唐骏则是台前的执行者，唐骏则对《经理人》表示，自己和陈发树互相配合做投资决定，有时不分伯仲。　　唐骏曾在加盟新华都时表示，未来3年至5年时间内将推动旗下5家公司上市，如今时间已经过去大半。《经理人》从联游一位工程师处了解到，第一款游戏在9月前才上线运行，但“学历门”事件爆发，给新近准备赴美
纳斯达克上市的联游网络蒙上了一层未知的阴影。　　如果联游上市失败，唐骏会不会离开新华都自立门户？唐骏强调，“我相信我们制定的计划是不会改变的，从来没有考虑离开新华都，还有很多的工作需要去做，我对现在工作很兴奋。”　　“隐居”盛大　　“唐骏从微软到盛大，在职业态度上其实有非常大的转变。”唐骏在微软的一位朋友说，大中华区和中国区的双重架构，让唐骏和黄存义一度陷入权力之争，特别是62亿的微软投资黄存义其实参与得并不多，两个人后来升级到小事也有争执，黄存义甚至连唐骏出差的申请都不再批复，场面十分尴尬。　　然而，到盛大后，公开场合唐骏一再强调自己不争权，是来辅佐陈天桥的。平时在公司谨言慎行，前盛大副总裁朱威廉在他的博客中写到对唐骏的职业化印象：唐骏从不嗦，话题也绝不会涉及到工作以外的任何事情，一般问题都能在十分钟内得以解决。他比我预想中要好相处很多。有一次谈完工作后他送了我一句话：“威廉，只要你能达到你的指标，完成你的任务，我就可以对你不闻不问。”我与唐骏共事一年多的时间里他从未走进过我的办公室。　　但朱威廉拒绝谈论唐骏的功过是非。　　“唐骏实际上只负责盛大路演，讲故事，陈天桥不需要利用唐骏丰厚的人脉，也能将盛大上市，我那时候见过唐，感觉对资本市场的很多东西还不是太明白。”摩根大通一位曾经接近过唐骏的经理说，他还告诉记者，唐骏对上市、并购等一些资本运作方面的知识表现得很感兴趣，喜欢找专业人士聊天学习。　　一位盛大市场部的员工说，公司上下都知道唐骏和陈天桥在“盒子”战略上有不同意见，但唐骏从不在公开场合谈及，“我们部门被分给唐骏主管，但是日常管理他参与得并不多。”这位员工还谈道，“在离职前夕，唐骏已经无事可做，他呆在自己的办公室居多，公司高层的一些会也不再参加了。”　　深圳华景咨询公司董事长佟景国在博客中对唐骏不无同情地表示，“盛大陈天桥和后来的新华都老板陈发树并没有像对待CEO那样去对待唐骏，反而把他当做形象代言人，论价格也不是唐骏的才能，而是职业经理人品牌能赚到的收入价码！请个明星也得这么些钱！事实上，微软也没有把唐骏这位当年的中国区总裁当做真实运营者，而是公共关系和经营管理环境塑造者。唐骏被利用后，由个人来承担这一切，这就是个人品牌职业化悲哀。”　　三大计划　　三大计划常常被唐骏视为微软中国区总裁期的得意之作，包括提升微软内部的军乐团计划、针对合作伙伴的春耕计划、客户及产品服务的护航计划。　　刘文(化名)，从吴士宏时代加入微软的“老员工”，现任职销售部高管，历经吴士宏、高群耀、唐骏、陈永正、梁念坚5任CEO，他觉得，“我没办法评价这三个计划好不好。但陈永正在微软的几年，唐骏所有的计划都在进行，说明这些计划是对的，只是因为有新的情况变化，部分弱化了，但是还在做，包括给渠道的返点、积分、渠道管理等。”　　刘文认为，其实从唐骏时代结束到现在，微软中国就没什么创新，“但是作为一个CEO，唐骏的执行力相对不足，使得这三个计划没有执行好。”这也凸显了他在管理上的短板，究其根源，在调任微软中国区总裁之前，唐骏一直从事的是技术管理工作。美国Kelly Services人力资源解决方案服务公司一位高管介绍，执行力是CEO能力模型中的核心能力之一。　　另一位微软前高管认为，唐骏不带旧部是个错误，“自己人”可以很快搭建一支执行力很强的队伍。和唐骏不同，陈永正上任伊始就带来了自己的人马，将高通前副总裁张瑞昌、CommWorks公司中国区前总裁廖庆丰拉到微软，主管销售，和陈永正构成了牢固的“铁三角”关系。　　唐骏试图用另外一种方式弥补执行力的缺憾。　　刘文透露，虽然没有从外面招
空降兵，他提拔和重用了包括华南区总经理赵方和华中、华北三个区域的总经理，他们的销售能力很强，公司内部把他们叫做唐骏的三大金刚。“他擅长用人，懂得激励下属做事，而不是靠模式和制度来管理。”　　和高群耀、吴士宏迥异的是，唐骏一举加强了地方总经理的权力，给他们更多的资源，一手合作、一手销售，能更好地和地方做业务，“唐骏此举很得人心。”　　刘文自己有个CEO名次榜，由于对策略和执行两者都很精通，陈永正在历任CEO榜上排名第一。“唐骏的策略是完全没问题的，但是执行上不够细致，在开单时，会出现很多问题。”　　成败62亿大单　　接替高群耀后，微软总部非常直白地告诉唐骏，必须修补弥合之前已经不利的政府关系。“我看到最近有媒体报道，说唐骏没有政府资源，只好靠拼命作秀来吸引政府的注意，这种说法其实是站不住脚的，他如果没有一定的政府关系，就不可能与上海政府合资建立微创公司。”刘文说，事实上，鲍尔默和国家计委签订的62亿元的投资计划也是唐骏从中斡旋的结果。　　唐骏的风格是要搞就搞一票轰动的大单子，“策划和起草是唐骏，他摸清了一些政府部门的脾性，知道应该通过帮助他们提高政绩的方式获得支持。”刘文说，当初总部觉得这个计划不错，于是，2002年6月鲍尔默带着合同与当时的计委主任曾培炎高高兴兴签了谅解备忘录。　　“这份单子能够说服鲍尔默，当时的亚太区总裁罗麦克功不可没，62亿的单子，需要向总部要资源，是罗麦克在其中斡旋。”刘文说，这张大单子同时也是导致唐骏挥手告别微软的重要原因。　　“微软能有今天在中国的基础，可能都是从这笔单子开始的，所以才有全国的正版化，与政府部门很深入合作，包括和各地政府做的外包、包括和一些城市级的高性能运算啊。我们支持中国政府，鲍尔默和比尔·盖茨基本上每年至少来中国一次，和相关部门见面谈项目，包括和几位国家领导人的关系，就是因为这个大项目才建立起来的。中国有多少大公司啊，没有听说有哪个公司的高层像微软一样，和我们国家领导人这么近的。”刘文认为，和政府合作，是长线的行为。　　但是，一年多以后，总部发现虽然投入了很多资源但收入很少，对此很不满意。跨国公司注重短期收益，对于唐骏来说，在总部的质疑下，私交甚好的亚太区总裁罗麦克退休，他失去了总部靠山，不得不离开微软。　　微软的人事错综复杂。　　唐骏到底能否直接向鲍尔默报告？刘文直呼不可能，只有罗麦克这样的全球副总裁和亚太区总裁的地位，才能直接与鲍尔默
对话。　　关于比尔·盖茨改行程迁就中国春节的故事，刘文说可能性很小，要改也是因为盖茨的时间出了问题，更何况当时盖茨到中国来，唐骏只负责安排一部分，另一部分由张亚勤带领的研究院负责。　　毁誉参半　　2002年5月，就任微软中国区总裁后，唐骏从上海搬到北京，就像此后自传中描写的“不带一个旧部”。　　身边的员工对唐骏好恶如何？ 刘文认为在当时的微软内部，喜欢他的员工和不喜欢的各占一半。　　“喜欢他的人，是在他的时代被提拔起来的。他很喜欢提拔年轻人，给年轻人机会，一些大学毕业2～3年的员工被提拔起来，这在外企是很不容易的。另外，他演讲能力很强，甚至会说‘我太爱你们了’这样的话，很打动人，听过的人一下子觉得一定要为公司拼命工作。这是他的优点，年轻人比较有朝气、单纯，容易被他打动。”　　“不喜欢他的人是老员工，在外企圈子里混得很长的人，可能是利益的问题，主要还是做事方面，唐骏没做过销售，其实他是一步步跳过来的，是跳级生，对微软的规矩不是太在意，有的事情打破常规也要做，按照过去的规矩，可能管市场的人就要交出一部分权力。”刘文说。　　另一位曾与他共事过的前微软普通员工告诉《经理人》，他夸口自己能叫出微软每一个员工的名字，“我和他开过一次会，过了几天，和他同电梯的时候，他真的把我的名字叫上来了，所以我相信他说的八九不离十，这是非常了不起的，客观地说，他平时是很拼命的，钻营肯定是有的，但是人家本身也有一定的能力。”　　“无论你喜不喜欢这个人，你都会看到唐骏真的很勤奋。”刘文记得他晚上加班到夜里12点时，常常看到唐骏的司机在楼下等。　　他还回忆，在早期的内部演讲中，唐骏从来不说四大发明，“但后来学历和发明说多了，连自己都信以为真了。”[page]《经理人》杂志2010年9月期刊封面图片。　　独家企划　　CEO职业宿命　　独家专访唐骏　　公司治理不完善、授权约束体系缺失、“空降兵”难存活、资方出尔反尔，中国职业CEO一出生就缺乏生存的土壤。　　作为中国职业经理人的代表，唐骏具有“现代+中国式”的职业精神、卓越的领导能力、天才的商业智慧。可是，他良好的品牌形象却一夜之间栽了。职位究竟会受到职场环境、社会环境、企业制度、职业伦理、个人动机怎样的影响？　　《经理人》从推动中国职业CEO市场健康发展的角度，在学历门事件之后，独家专访唐骏，共同探讨以他为代表的中国CEO阶层面临的困境与出路！　　策划/执行 魏薇 黎冲森　　唐骏：我的权力真相！　　职业经理人要认清自己在公司里永远只能是老二　　■　　文 / 魏薇　　今年7月以来，新华都集团总裁兼CEO唐骏先生，因学历被质疑而迅速卷入不断扩大的舆论漩涡中，他一度选择了沉默，拒绝了几乎所有媒体的采访，时隔1个多月，唐骏先生重新敞开心扉，于近日接受《经理人》杂志的独家专访，从微软到盛大，到新华都，反思自己近10年的CEO生涯，坦陈未来发展梦想与计划。　　从没考虑离开新华都　　《经理人》：陈发树的很多亲友已淡出新华都的管理核心，他希望将家族企业转化为职业经理人来管理的企业，他对您的目标和期望是什么？您是一个开创者的角色还是一个执行者的角色？有人质疑您不是新华都真正拥有实权的CEO，在各业务板块，迄今为止，您主导了哪些项目的工作？　　唐骏：我们的目标与期望当然是把新华都集团做成中国最优秀、最有影响力的民营企业之一，并且我们现在也正向着这个目标而努力。新华都强调的还是集团式的分权管理模式，充分授权各地区的负责人，事实证明我们的战略策略还是有相当成效的，资本运作还是我比较擅长的。　　《经理人》：如果在任期内，新华都的企业包括联游在内完不成当初上市的计划，您是否考虑离开新华都？未来的职业生涯将如何规划？是否考虑创业？　　唐骏：我相信我们制定的计划是不会改变的，从来没有考虑离开新华都，还有很多的工作需要去做，对现在工作我很兴奋。　　职业经理人永远是老二　　《经理人》：有人认为您仅仅是盛大在美国上市的一张名片，盛大许多实际的管理运营仍是陈天桥说了算，对于这样的说法您怎么看？当初加盟时，和陈天桥确立了怎样的“分权”管理架构？　　唐骏：在盛大的四年也是我职业生涯中非常重要也是非常成功的四年，能在一个中国的民营企业做好很不容易，大家都需要付出很多努力。职业经理人要认清自己在公司里永远只能是老二，而董事长当然是你要磨合的人，对于陈，就像我初入盛大时所说的，“我是辅佐你的，不是跟你分江山的，你不做的事情我做”这就是我的简单理论。很多职业经理人在民营企业的失败就是因为太过看重权力，要想获得成功，职业经理人就应该看淡权力，甚至放弃权力。　　《经理人》：在盛大和新华都，您都强调自己是“打工者”的角色、配合董事长，感觉和微软时代比有很大的转变，心路历程经历了哪些变化？　　唐骏：我一直希望做中国职业经理人的标杆，这个目标是坚定的。民营企业和外企有很多的不同，但是其实做法都是一样的，就是做好自己，做个好的职业经理人。也是我人生的梦想和追求。　　《经理人》：您离开盛大，是因为与陈天桥的IPTV战略构想不合拍，还是因为当时盛大的免费模式效果不明显？　　唐骏：我觉得作为一个职业经理人，在选择离开时一定不是出现危机或是产生分歧等等原因的时候。我当初加入盛大时的使命是希望把盛大做成一家成熟完善的上市公司，而经过一起努力的4年时间，我觉得我已经完成了这个使命，未来我想迎接新的挑战。并且我的离开已经不会影响盛大业务的发展及资本市场对于盛大的评价，所以我才会选择离开的。职业经理人只有完成了你的既定使命后跳槽才可以提升你的价值。　　“希望投资理念能给新华都带来利益”　　《经理人》：您曾经说过，CEO需要树立自己的个人品牌，一些
网友认为您的高调的确很好地展示了自己，塑造了个人品牌，但也有“过度”的嫌疑，按照惯性思维，会被外界认为“爱忽悠、不干实事”，影响了对您真实价值的判断，对此，您的看法如何？在“做秀”和自律之间，如何找到一个平衡？　　唐骏：我一直坚持的原则是，“先做人，后做事，偶尔做做秀”。对于工作我一贯是秉承着“简单+勤奋”的原则。在新华都我们强调的是集团式的管理模式，充分授权各地区的负责人，可以看到前段时间新华都投资的云南白药，奔腾电器，青岛啤酒等，我希望我的投资理念能给新华都带来利益。　　《经理人》：作为一名职业CEO，您什么时候真正开始走向成熟？衡量一个职业CEO是否成熟的标准是什么？　　唐骏：不论是对于我还是对于一个刚毕业的大学生来说，每一天都是一个新的开始，我也相信每一天都会成长和成熟。对于我个人来说，在微软的10年就像读了一个大学本科，获得了终生荣誉。在盛大像读了研究生，获得了很多上市，收购和投资的机会。而加盟新华都更是希望能将我的职业经理人做到最高境界。在不同的阶段取得既定的目标就是一种成熟，和自己相比。　　《经理人》：从职业经理人的角度看，学历事件带给您的反思是什么？　　唐骏：……(目前不愿就此再发表任何看法！)　　民企生存法则　　《经理人》：公司治理不完善、缺乏合理的薪酬机制和监督机制、老板不敢或者不愿意放权、表面信任但骨子里仍有防范之心、“空降兵”缺乏团队配合、战略决策执行不到位、资方出尔反尔……外来CEO在民企现时依然要面对如上重重困境，结合自己的经历和经验，请您谈谈这些矛盾是否能够妥善解决？　　唐骏：低调进入，看淡权力，财务干净，不带旧部，温和改进，同心圆保持和上下属的关系，在合适的时候选择离开等等都有助于帮助你妥善解决不必要的矛盾。　　《经理人》：在报酬方面，您创造民企CEO的巅峰，是否可以披露在与盛大和新华都签约时，如何设计两份任职合同中详细的报酬结构？民企CEO与资方谈判时，应该怎样为自己赢得一个好的身价？　　唐骏：当初之所以会选择加盟盛大，是因为我在盛大找到了三样东西的交汇点：民族、软件和朝阳产业，没有别的企业能给我如此大的想象空间。听了陈天桥的创业故事还有他对于未来盛大的描述，觉得很有意思。　　而加入新华都更是属于“一见钟情”，陈发树的厚道和他关于把新华都集团做成中国最优秀、最有影响力的民营企业之一的理想与我的志趣和价值观不谋而合，当即我就决定加盟了。至于其他的所谓的报酬，身价之类的，我认为这只是对于个人职场生涯的一种价值或者是品牌的肯定而已。做好你该做的就好，其他的并不重要。　　反思微软的日子　　《经理人》：当初您就任微软中国总裁，很多人并不看好，认为销售和管理运营可能是您的“短板”，您是如何在短时间内加强这些短板的？　　唐骏：当我被公司选为微软中国总裁的时候，很多人确实不看好，因为我过去没有管理销售的经验，也没有直接接触过客户，再说管理销售人员和管理技术人员是完全不同的。但是这一切对我来说恰恰是学习的好机会，因为我始终相信管理都是相通的，我也想去证明这个基本道理。其实管理销售，管理技术，管理工厂都是一个道理，就是管理人，只要你把人管理好了，业务就好了，因为总裁不需要天天去做销售，再说了，客户也是人，能管理好人的人一定可以管理好客户的。　　同样一个人的能力最重要的就是学习能力，即使你没有很多经验，但是只要你学习，你就可以做好每个工作。网游也好，资本运作也好，只要你去学习，每个人都能做好的。　　《经理人》：在微软内部，有人认为，如果当时的执行力再强一些，军乐团、春耕、护航三大计划可能会更成功，回头看哪些优势应该持续发挥，而哪些地方需要改进？　　唐骏：我上任后，推出了团队精神的军乐团计划，让大家统一思想统一认识，同心协力。春耕计划是针对微软合作伙伴的计划，让他们获得更多的利益，护航计划是对我们的客户更好，这些都是非常重要的，也是非常正确的方向。这些计划真正重塑了人们对微软中国的看法和态度。而我要达到的效果就是希望能为微软创造收入，更重要的是让客户真正地对微软的产品满意，并且可以充分发挥微软产品的功能。事实证明我们做到了。由于这个计划是3～5年计划，在还没有完成时我就离开了微软，非常遗憾，对我来说是个最大的遗憾，对微软来说也是个损失。我觉得微软应该更加关注员工，合作伙伴和客户。　　《经理人》：从微软全球技术中心到微软中国，运营政府关系方面，您有哪些经验和不为人知的故事？和陈永正相比，你们的方式有何异同？　　唐骏：陈永正也是位非常优秀的职业经理人，特别是在处理政府关系上。微软在中国需要政府的支持，所以建立良好的政府关系也是我的工作重点，我当时的出发点就是在中国，政府是最大的，我们只是属于政府管理之下的一家公司。我们需要听政府的，服从政府的管理。其实就是一种态度。　　拆解管理矛盾　　《经理人》：您如何看待双重管理架构？一些媒体说，当时您作为微软中国总裁，在财务方面的签单权限仅有10万元，真相是什么？　　唐骏：微软中国和微软大中华区的存在本身就是一个不合理的构架，也是多位总裁离职的原因所在。我就任微软中国总裁期间，还是属于比较强势的总裁，拥有很大的财权，达到几千万的权力，这是合理合规的范围。　　《经理人》：在您看来，一名合格的职业CEO，应该如何与总部(跨国企业)或者老板(民营企业)建立彼此信任的关系？　　唐骏：我和我的前任相比，我是微软内部提拔起来的，在微软有7年多的工作经历，包括和盖茨、鲍尔默等的工作关系，相对来说，我比较有些优势。当然我也很注重和总部建立一个良好的沟通机制，就是不断沟通，不断和总部交流，同时建立一些个人的信任关系，这样可以获得更多的资源和支持。　　《经理人》：微软在中国62亿的投资计划促进了微软的政府关系，该项计划是一个长期行为，在短期内直接回报不明显，这是不是促成您与微软分手的另一个原因？职业CEO所面临的长短期战略如何均衡？　　唐骏：我觉得微软要在中国长期发展，必须对中国进行长期的投入，当时我劝说了总部对中国进行长期投资，62亿就是其中投资的一个长期项目，因为有了这个长期投资的项目，才有微软在中国发展的今天。这是一个非常明智的投资，也得到了很好的回报。　　《经理人》：任职于微软中国期间，您激励和提拔了很多年轻的员工，给予他们发展机会，却也触及到一些老员工特别是“老销售”的利益，这种管理上的内部矛盾如何平衡？　　唐骏：我希望给员工机会，特别是给那些正直，向上，勤奋，有成绩的员工。这里没有老员工和新员工的利益问题，是公司的利益问题，我希望每个人都从公司利益出发，尤其在选拔人才方面。　　《经理人》：您最欣赏的CEO是谁？为什么？　　唐骏：比尔·盖茨。他的伟大和他带给微软的一切。　　(说明：本文为唐骏独家书面接受《经理人》杂志专访，题目、提要、视窗、小标题为《经理人》编辑部所加，对唐骏亲笔撰写的回答部分，编者没有做任何删节或改编。)[page]　　独家企划　　美国名企学历门的教训　　全美第三大电器零售店如何应对CEO假学历？　　■ 文 / 丛寰宦*　　我们从《围城》里得知倒卖文凭发源于西方且由来已久，或许美国尤为猖獗，国人多是在不知情下深受其害。方鸿渐和他的校友韩教授们，也都是无意中受了爱尔兰人的骗。他们对此的反应除了脸色微红、口干咽燥之外，只是在回家的路上，腿有些软。　　那么在欧美等国，如果发现假学历的情况又当如何呢？近几年发生在美国较为著名的涉假名人当数大卫·埃德蒙森(David Edmondson)—全美第三大电器零售店RadioShack的CEO。　　并非学历与能力较量　　加入Radio Shack之前，埃德蒙森曾办过教堂，之后长期从事直邮广告业务，并且取得了不错的成绩。在从事这一业务后，他逐渐接触到很多大公司，并为他们进行服务。其中，Radio Shack是他的一个主要客户。　　1994年，埃德蒙森主动致信时任Radio Shack总裁的伦纳德·罗伯特(LeonardH. Roberts)要求15分钟的会面，陈述他对Radio Shack业务发展的构想。在这次会面后，伦纳德·罗伯特主动邀请埃德蒙森加入Radio Shack。由此，埃德蒙森于1994年底加入Radio Shack。　　从加入Radio Shack到2006年，埃德蒙森对公司的快速发展立下了汗马功劳。他历任营销副总裁、营销与广告高级副总裁、高级副总裁兼
首席运营官、总裁兼首席运营官，并于2005年任CEO。　　但一切都在2006年2月的一个星期二发生了改变。这天，沃斯堡星报(FortWorth Star-Telegram)刊登出一则报道：根据学校提供的信息，Radio Shack首席执行官大卫·埃德蒙森没有获得加州太平洋海岸浸信会学院(Pacific Coast Baptist Bible College)任何学位；学校的记录显示，他只在学校读过两年书，并没有毕业或获得相应的学位。一石激起千层浪，霎时间所有媒体和投资人的焦点都集中在埃德蒙森身上。　　最先做出反应的是Radio Shack董事会，他们发表声明支持CEO埃德蒙森：董事会再次重申，支持埃德蒙森担任RadioShack公司首席执行官。但同时并没有就学历真实性问题做出正面回应。Radio Shack公司非常想在第一时间通过这种表态方式化解此事的不良影响，他们潜意识中认为这还只是一次“学历”和“能力”的争议。　　与此同时，埃德蒙森本人也接受了星报的采访。他告诉记者，1994年进入Radio Shack公司时，交给公司的简历上写的是神学TH.G学位，不是两个本科学位，这个学位是通过3年的学习获得的。但是，星报指出学校给出的记录是，埃德蒙森在校只上了两个学期，没有毕业。　　问题究竟出现在哪里？关键在于人们对Radio Shack和埃德蒙森这种做法并不买账，质疑声浪也愈发高涨。这时Radio Shack公司也意识到事情远非他们想象的那样，“我们开始知道我们不了解事情的全部真相”。前任CEO罗伯特也开始后悔董事会一开始急切的表态。RadioShack公司此时明白，事情并非学历和能力之间的较量，而是公司需要在谎言和信誉中做出抉择。作为一个公众公司(Radio Shack在纽约证交所上市)，诚信是投资人的第一选择，在这个由各种完善的法律和商业规则构成的社会体系中，即便是国家总统也会为诚信埋单下课。　　五大措施平息事态　　面对已经出现的种种问题，Radio Shack公司如何补救呢？接下来，Radio Shack开始按照正确的规则来对待此事了。　　首先，Radio Shack公司发表了一个由埃德蒙森本人确认的声明，表示由埃德蒙森本人承担学历错误记录和虚假陈述的相关责任。这公开表明了Radio Shack公司对这件事情的新立场、新态度，也首次将这件个人事情同公司整体进行有效分离，避免信誉危机的蔓延对公司整体造成伤害。　　其次，Radio Shack公司宣布聘请外部律师启动调查程序，使这件事情在相对客观公正的通道中得到解决。毫无疑问，法律途径是可以被视为最有效的客观渠道。当然，对于这样一位功勋卓著的人采取这种办法是“极端痛苦的”。前任CEO罗伯特说：“因为埃德蒙森非常有才能，非常勤奋，他对这个公司有很大的贡献。”但此时谁都知道，埃德蒙森的离任已经不远了。　　再次，Radio Shack公司启动离任谈判。核心的问题有三个：一是离任补偿金；二是离任后同业禁入；三是双方达成谅解，不再互诉。这三个问题很快得到解决，离任补偿金没有原先合同条款约定的多，但也接近了百万美元。其他二条也得到了双方的确认。后面的事情也只是水到渠成。埃德蒙森回家了。　　第四，由埃德蒙森本人宣布辞职。“公司董事会和我本人都认为，在当前由一位新领导带领大家更符合公司的最大利益。”Radio Shack公司把自我救赎的机会给了埃德蒙森本人，让他自己来宣布这个“共同” 的决定，算是东家给要离去人最好的一点回报。有勇气面对大众坦陈自己的过失并勇敢承担，远比一个人躲在神父的黑屋子里独自忏悔更能让公众接受，这也是一条商业规则。　　最后，宣布新CEO人选。在新任命中可以看出Radio Shack公司采用了“老人老政策”的稳定措施，一面任命原经营层中的首席运营官为新CEO，一面宣布公司董事会对原有战略的继续支持。毕竟埃德蒙森在Radio Shack公司近10年的发展中烙下了深刻的印记，在这样一次大危机下，任何微小的变动都会引发大的震动，所以稳定现有团队和现有措施成为共识。　　教训值得谨记　　由学历引发的信誉危机就这样度过了危险期。现在回过头再看看这件事的起起伏伏，从中不难发现这样一些经验或者教训。　　公众人物、公众公司的思考、行为准则必须符合现代社会的法律和商业准则，其中诚信是这些准则中核心之一，同利润最大化、效率优先等准则一样，应该时刻牢记，时刻遵守。　　出现诚信问题是可怕的，但更可怕的是忽略这个问题的存在。Radio Shack公司的转变就是认识到，“对一个企业来说，诚实和信用是最重要的，必须改变把公司的信誉寄托在一个个体的状况”。　　对比欧美的学历问题，更让我们着急的是信用体系的建设远远落后，其中首要的是个体信用意识。否则，就还会像方鸿渐那样“以为全是那爱尔兰人捣的鬼”，自己只是被坏人勾引上当，全无过错。　　* 作者系正略钧策管理咨询CEO　　附文：　　Broadcom副总裁因学历造假被开除　　2008年12月，世界上最大的无生产线半导体公司之一Broadcom公司宣布，公司高级副总裁瓦希德·马尼安(Vahid Manian)因为学历造假被开除。据Broadcom公司网站介绍，马尼安拥有加州大学电子工程学士学位和企业管理硕士学位。但加州大学却表示，马尼安曾于1979年至1983年在加州大学求学，但并未毕业，因此并未获得任何学位。[page]　　独家企划　　CEO形象危机制胜法则　　处理不当，会陷入更大的漩涡　　■ 文 / 游昌乔 *　　在网络时代，也许你已做好了登上成功宝座时，面对鲜花与掌声的准备；但当网络露出翻手为云，覆手为雨的本性，一场猝不及防的危机袭来时，你做好了面对口水、砖头、明枪与暗箭的准备吗？　　人怕出名猪怕壮，枪打出头鸟。作为公众人物，当你享受着成名为你带来的价值感和快感时，不可避免地会成为炮轰的靶子。有人从容应对，坦然接招，在炮轰声中茁壮成长；而有的人手忙脚乱，频出昏招，反误了卿卿性命。公关方式处理不当，会让自己陷入了更大更深的漩涡。那么，CEO在个人形象遭遇危机之后，究竟应该如何进行危机公关呢？　　笔者根据这些年来的实际操作经验，总结了“五度”危机公关制胜法则：　　高度：公众人物=更多社会责任　　作为公众人物，掌握公共权力、或拥有大笔财富和较高的社会地位，他们的一言一行，一举一动，都会在社会上产生较大的反应，因此公众人物必须要理解并接受公众对他们提出的高于普通人的道德和行为标准，善待公众、善待社会，接受媒体监督。　　2002年范志毅因上海《东方体育日报》登载他涉嫌赌球的报道，状告文汇新民联合报业集团侵犯名誉权，上海市静安区人民法院作出一审判决内容如下：　　“从表面上看，报道涉及的是范志毅个人的私事，但这一私事与社会公众关注世界杯、关心中国足球相联系时，这一私事就不是一般意义的私事，而属于社会公众利益的一部分，当然可以成为新闻报道的内容。新闻媒体对社会关注的焦点进行调查，行使报道与舆论监督的权利，以期给社会公众一个明确的说法，并无不当。”　　这个判决书值得所有公众人物熟读之，熟思之。第一，媒体永远是对的；第二，如果媒体错了，请参照第一条。因为媒体代表着公众的知情权。　　态度：面对媒体，态度最大　　人们会原谅一个犯错误的孩子，但不会原谅一个不认识错误的孩子。每个公众人物，在面对媒体时，始终得记住最重要的一件事情：第一是态度，第二是态度，第三还是态度。　　1998年，美国总统克林顿就莱温斯基性丑闻案向全国人民道歉后，妻子希拉里原谅了他，并得到了美国百姓对他的同情，民众对他的支持度上升了6个百分点。美国人最终原谅了这个绯闻总统。他道歉了，证明他“反省错误”了。他们觉得，宁可要一个有缺陷的人性化的总统，也不要一个没有人情味的国家领袖。　　说到唐骏，为何就不能为年轻时所犯的错误向大家道个歉？你只要认识到你之前的错误，你就依然是我们心中的英雄。　　风度：永不得意忘形　　保持低调谦逊，任何时候都不要得意忘形。上帝欲让其灭亡，必会先让其疯狂。郭德纲之所以落得众叛亲离的下场，最根本的还是忘了根本。赵本山自走红以来，所经历的是是非非一波接一波，从范伟与他分道扬镳，再到“炮轰央视”，再到“春晚后台打小沈阳耳光”，再到“涉黑”传闻，每次事件都引发了媒体与大众的高度关注。但是在危机公关方面，赵本山的确修炼不凡。一步一个脚印走过的赵本山深悟，低调谦逊才是王道。“要知道自己是打哪儿来的”、“我就是一农民，咱不能忘本”。无论在哪种场合，赵本山都告诫弟子“人红不能迷失”，而正是这种自始至终的清醒，让这朵黑土地上的奇葩近二十年长开不败。　　与郭德纲相比，被指责为忘恩负义的周立波便有风度得多。与大哥关栋天翻脸后，周立波在公开场合道歉，还坦言自己是小孩子脾气，“即使不合作了，也是好朋友。”周立波曾将自己与郭德纲比为咖啡与大蒜，这样看来，咖啡与大蒜差别还是蛮大的呢。　　气度：得饶人处且饶人　　宽容是宽容者的通行证，狭隘是狭隘者的墓志铭。2005年9月，崔永元曾揭露一个主持人在后台对嘉宾口出不敬。很多人都将《艺术人生》的主持人朱军对号入座。　　但朱军在接受采访时一句话否认了这个猜测：“小崔肯定不是在说我，因为我肯定没说过那样的话！”他说，自己做人有一个原则，那就是绝不在背后对人评头论足，“假如有话我肯定当面说”。问他和小崔是否有“梁子”，朱军一脸无辜地回答：“我们关系挺好的呀，他还上了好几次我的节目呢！对了，他第一次承认自己得了抑郁症就是在《艺术人生》里，下了台我还特感动地跟他说：‘谢谢你对我的信任！’”朱军说，小崔私底下到底是怎么样一个人，“我跟他没太深的接触，说不好”。但是作为一个媒体人，朱军对小崔的感情是两个字—“钦佩”。　　朱军这个三段论式的回答真够老辣的，至少没让小崔跳起来继续舌战到底，将一场信誉危机化解于无形。　　尺度：不要过激，不要纠结　　不要给大家任何理由，让自己成为关注的焦点。因为只要你在话题中心，就会继续遭受伤害。实际上，郎咸平当年在挥剑直指顾雏军时，同时还有海尔的张瑞敏、TCL的李东生。但是这三位企业的当家人却采取了不同的危机公关招数。　　● 张瑞敏的吸星大法。诀窍在于无论对方使多凶猛的力，用多怪异的招，都被自己无声无息地吸纳了。就海尔MBO事件，郎咸平“四问海尔管理层”。对此海尔是除了略微解释一下“持股会”之外，态度非常明确，我做我的企业，把企业搞好了，业绩说明一切。这种态度无疑是明智的。毕竟海尔无论是上市、还是改制，都不允许有半点闪失。因此张瑞敏采用吸星大法，沉默是金，不做应对，声称“我们只管低头做事，事情做好了，自然一切都好了。”　　● 李东生的太极拳。太极拳的精要在于以柔克刚，以阴制阳。被郎咸平炮轰之后，TCL集团则向媒体发来6点意见质疑郎咸平的报告。不过，TCL集团明确表示，这些意见是董秘陈华明个人的，不代表公司，公司董事长李东生也不对此回应。　　与此同时，TCL与郎咸平、机构投资者及媒体积极地进行沟通，使信息更加充分和透明，甚至TCL的董秘还跟郎咸平在电视上做“秀”—互送书籍，共同做节目，惺惺相惜。TCL的太极术可谓出神入化，最后终于避开了郎的锋芒。　　● 顾雏军的降龙十八掌。降龙十八掌的要义在于对对手绝不手软，攻势凌历，招招欲置对手于死地。在资本市场一直上演好莱坞巨片的顾雏军，尤其在改善了与媒体关系之后，更是做“指点江山，激扬文字”状。针对郎咸平的质疑可谓“士可杀，不可辱”，与郎咸平非要来个鱼死网破不可，但却弄巧成拙，置企业和自身于风口尖浪，成了“人民战争”的靶子。虽然后来顾雏军幡然省悟，不再口无遮拦但为时已晚，早已遍体鳞伤。　　*游昌乔系关键点传播集团董事长