陈年:用户体验不是费用,是品牌

虽然在2009年10月刚刚迎来“两周岁”,但迅速成长的Vancl早已不是创始人陈年在当年预料的模样。Vancl昔日的“假想敌”PPG早已溃离市场,而它当年定位“男装品牌”,现在不仅卖女衣、丝袜,连拖鞋和围裙都在卖了。2年前,凭借在卓越网期间积累的B2C经验,以及对PPG等公司的深入研究,陈年选择了“男装”作为再次创业的出发点。“在做Vancl之前,我是在网上卖书卖碟的,没什么服装经验。”陈年开玩笑地说。可当他今天在我们面前头头是道地分析着毛利率、性价比、男女装审美区别时,已经俨然是资深“服装圈”老板的样子。 在他的带领下,Vancl成为一个拥有着浓郁互联网气质的服饰家居品牌,这种跨界不仅让Vancl具有了快速应变、灵活响应的互联网式特点,也让Vancl的这两年,成为了传统企业难以复制的互联网成功营销案例。 诞生 Q2年前,您想像Vancl会成为什么样子? A我当时想的就是个男装品牌。我这个人买衬衫花过特别多的钱,所以第一次去让工厂做衬衫,我就很幼稚地拿着我的衣服去问“你们做成这样要花多少钱?”我们最初的理想就是,要做一个品质真得非常好、价格又非常便宜的男装品牌。 Q为什么会选择男装来做? A那时候PPG很火,我们想做B2C的生意,就跑去研究它。正好我有朋友在那家公司,所以就了解得比较清楚。 服装对我们来说很陌生,但研究之后我们发现男装的毛利率高。而且,做服装首先是建立品牌,品牌可以避免平台的竞争、保证毛利率。 Q“Vancl凡客诚品”这个名字的诞生有什么故事吗? A想名字的时候,为了容易跟PPG抗衡,有朋友给过我这样的建议:“干脆就叫PPC吧,跟PPG长得很像!”我当时非常生气,很决绝地说这是不可能的事情。 我认为我们需要精心准备,我们做的是长远的事情,不能太在意眼前的小利。所以你能看到,最后Vancl名字,包括Logo的写法,确实是深思熟虑的结果,也代表了我们做事的态度。 坚持 Q这两年Vancl发展得这么快,您觉得最大的竞争力在哪里? AVancl这样的企业和“平台模式”有很大的不同,比如门户网站可能比的是谁的内容多、流量大;卓越、当当等B2C平台比谁更便宜。 从Vancl成立的第一天起,它的核心竞争力就已经确定了,那就是它的品牌。要维护这个品牌有许多要点,这些要点只要有一个环节出问题,都会对品牌带来伤害。比如对客户的服务,比如整个围绕客户的流程。 Q反过来,品牌会使您对企业非常有信心? A对。其实国内很多服装品牌,虽然基本上是在国外品牌和本土“没牌”的夹缝中生存,但即便从三四级、甚至五级市场做起,慢慢完成原始积累后来包围城市,只要坚持了自己的市场定位并且做透,基本上都是没问题的。 以前我从来不穿安踏,但现在我对它非常崇敬,因为安踏的人告诉我,他们不求多时尚,就要做中国最结实的鞋。他们现在每年也有几十亿元销售了。 Vancl因为走网站,一上来就是一线城市,所以考验更严峻。我们的定位就是把高性价比发挥到极致,同时把品牌做好,这就不会有问题。 Q除了品牌,Vancl能在当年众多男装网站中迅速领先并不断提升优势,还有什么原因? A我觉得团队也很重要。做Vancl时,可以说我把之前在卓越网认为好的中层骨干全都集合了过来,没有一个团队可以跟我比。网站的架构做好之后,到今天没任何问题;整个购物流程,迅速做出来,到现在也很好,这也是必须有过充分实战经验的。我们一直是一个很有气势的团队。 第二点是专注。你本来是做图书、音像的,想捎带手卖衣服,把衣服像书一样放到网上卖,怎么可能卖得出去?整个团队所有的力量必须集中在这里,做卖衣服这一件事情。[page] 变化 QVancl从卖衬衫、裤子,到后来卖鞋、女装、童装、家居,尤其在今年有许多新尝试。为什么? A因为Vancl是一个立足于互联网渠道的新品牌,立足的这个市场也是新的,所以应该采取什么样的方式扩张,在这之前并没有标杆可以学习。在这个过程中,用户有各种需求,我们就会推出许多产品,实际上是想要努力看清这个市场到底是怎么样的。 我们最初对Vancl的定位其实只是个开端,现在我们通过试探,寻找着和市场的结合点。 Q可是这个过程中,会不会使得Vancl这个品牌过于泛化? A对这个问题,我们内部也有一些争论。我们尝试的点确实有点乱,但到底是用一个牌子“一揽子”做合适,还是分成子品牌等形式来运营合适,今年我们真的是没有时间停下来思考这个问题。比如丝袜,和原来的产品很明显有冲突,但产品到了,我们就上了,做的还不够细。 但是,在各种尝试中,我们确实累积了许多数据和经验。它会让我们越来越清楚该怎么去做。有些产品非常年轻、时尚,可能就找更适合它的团队来催生出一个更年轻时尚的品牌。 Q具体这件事什么时候会看清楚呢? A今年出现一个情况,就是我们对于销售能力的估计不足。很多新产品,我们订了预计一个星期卖完的量,但拿回来3天就卖没了,补货也来不及。在这种情况下,采集到的数据是不完整的。 但到了明年,也就是Vancl的第3年,我们更了解用户的需求。比如在某一个类别里,突出的特点、倾向是什么,用户为什么喜欢,我们会有更多经验和可供参考的数据。明年,这条路会特别清晰。逐渐由下至上,一层层都会清晰起来。 未来 Q也就是说,Vancl是在试探与响应用户需求之间前进? A去年有人说Vancl撑不到年底,今年又有人说撑不到2009年年底,我就说了一句狠话:“我只要撑过2008年,品牌会有从量变到质变的提升。”这种变化的发生是静悄悄的,你知道它存在,但是你又无法准确把握。 即便Vancl在第3年清晰了一些东西,但从第3年到第5年,过程中我预计又会有非常大的(好)变化,会出现可怕的质变。这种变化不是我们促成的,是用户用脚投票促成的。Vancl只要遵循好互联网品牌的规律,只要不死,就会出现很大变化。 QVancl在服饰行业和互联网上都扎得很深,那它未来的定位更偏向于哪边? A我觉得,首先Vancl是一个服装品牌。换句话说,我愿意把这件事做好,愿意在我能看到的这个时间段先把它做好。 中国这么多年,也没有出一个看上去高性价比的品牌,而我们这个团队正有志于此。许多品牌来虚的,说什么高贵、优雅、运动,后来我们发现,国际上走得比较快的品牌,都是旗帜鲜明、高性价比,也不跟你谈设计谈理念,就是商品多、性价比高,没别的。如果Vancl能在中国做到这点,那我觉得我还做了一件挺不错的事哩。 Q我们看到Vancl在有了盈利能力后,不断提高客户体验、服务,比如30天无条件退换货,其实是在提升支出的同时抬高了这类企业的门槛,也就是在“做强”而非“做大”。这样会不会因为“圈地”速度不够快而丧失一些让自己发展更快的可能性? A我觉得Vancl的问题不是跑得慢,反而是跑得太快了。你说了做强的问题,事实上我们看到,每树一个门槛的时候,用户给你的回报是你想象不到的。这件事很奇怪,你把一项服务推出来,好像是树立门槛、增加支出,其实用户却成几何级数的回报。 这一点我倒是从亚马逊学的,后来我又不知在哪里看到一句话:“用户体验不是费用,而是品牌。”这句话给了我很大启发,我坚信无疑。

时间: 2024-08-30 18:01:18

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