不久前，我举办了一个名为：“从战略高度和员工的视角谈员工遵时率”的网络讲座。员工遵时率是客服行业最重要的关键绩效指标。我的目标当时是，并且现在仍然是，让呼叫中心经理能够了解到对员工遵时率做出的决策会影响到预测需求和员工离职，团队领导管理和座席压力水平。
不能对员工遵时率做出战略决策-或者说不能制定正确的决策-往往会导致局部优化(注：次优化，优化能力达不到应有的水平)和座席人员不适。这里讨论/推荐如下领域：
在决定员工遵时率的目标时要考虑什么
避免与员工遵时率相关的不必要的管理和局部优化
在培训员工的时候，用员工遵时率来提高服务水平
把员工遵时率作为资源规划，团队领导和座席人员共同关注的问题
在计算你想要达到的服务水平时，必须综合考虑到两个维度：人员缩减率缩减率和人员利用率。人员缩减率是指与客户不产生交互的排班时间。关于人员利用率，请参考以下圆图做进一步说明。
在以下图表中，在条件都相同的情况下，把员工遵时率从95%降低到85%，每15分钟的时间间隔则需要额外的4个FTE。如果没有达到员工遵时率的目标，你会人手不足，这就意味着人员利用率太高，会导致坐席人员不堪重负，反过来看，潜在的后果就是导致坐席人员倦怠，高缺勤率和离职的产生。
除了计算效率和成本，同样应该计算人员利用率和员工遵时率的实际目标水平。事实上，这些应该是战略性决策。为什么?因为他们会影响到座席人员的整体应力水平，这也最终影响到你整体业务的成败。
人员利用率和员工遵时率
右边的蓝色方块代表预定电话时间。要计算人员利用率的百分比，用完整的圆划分圆圈中绿色和黄色的部分。要计算员工遵时率，则用蓝色方块划分完整的圆。
对于适当的人员利用率水平没有硬性的规定：取决于你的具体情况。例如，如果你有一个给座席人员赚取销售佣金作为激励机制的销售活动，他们会有很高的积极性去做出尽可能多的交互。在这种情况下，它们想要高的人员利用率(也就是减少等待时长)。事实上，在占有率很低的情况下等待电话，使得坐席人员压力非常大。
相反的例子是护士处理医疗急救的呼叫中心。尽管高水平的空闲时间/员工遵时率从总体上而言是一个非常好的工作模式，太高的占有率可能使这些护士不堪重负，导致人手不足并产生消极压力。你需要计划一个占用率水平，让这些护士有足够的时间休息。
如果你使用的是自动化人力资源管理程序，你可能会注意到与预定工作率目标相关的某些或许多座席人员的较低的工作率。不要急于发脾气或者立刻将责任归咎于这些座席人员，或者更糟糕地随意改变计划-在既定事实之后做些事情以期望员工遵时率变好。我见过很多团队领导者这么做了。这么做不仅损失惨重，而且阻碍其对自身弱点的准确分析。相反，你应该高兴的是低遵时率能够向你发出信号以提出建设性措施。
如何解决问题
也许你应该更仔细的研究政策和进程。目标有可能是不现实的。此外，资源规划员是否安排了假期和活动，例如，是否留出了足够的空闲时间?团队领导者，在培训座席人员时，是否调动了它们的积极性并与员工遵时率目标保持一致?是否真的帮助了他们并提高其员工遵时率?这两个实体-规划和运作-必须作为一个团队进行合作，共同努力以实现相同的目标。
此外，不要为了自身的利益使用员工遵时率。相反，要利用准确的预测和班中管理工具。不要低估了它们。班中管理从短期视角来考虑：排班表必须依据班中管理作出灵活的调整，但必须在事前，而不是既定事实之后做出改变。
MAUREEN LUNDGREN GOMES
Maureen是Teleopti技术支持和培训负责人。她曾经在我们的一个客户，MyTravel，任职( 在其他众多职务之中)资源经理，因此她能够从用户和产品供应商两个角度来认知此项业务。2001年，她加入Teleopti任职为高级管理顾问，利用她的经验帮助我们的客户最大化利用Teleopti WFM。 2009年起，她任职为技术支持和培训负责人，负责一个工程师团队，做出持续改进以满足客户对服务、盈利能力和人员满意度的期望。事实上，她为Teleopti连续7年SDI认证通过做出了重大贡献。
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