杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）在1995年创立亚马逊。20年后的今天，亚马逊市值已经达到3400亿美元，成为全球最大的网络零售商，全球第二大互联网公司，仅次于Alphabet （Google）。
如下图所示，在过去的20年里，亚马逊的营业收入实现了近指数式的增长，但营利却一直接近于零。
为什么亚马逊一直不赚钱？
一个在很多年份都在赔钱的公司，为什么能成为世界上第二大互联网公司？
表面看起来，这些问题的答案很简单：因为一个公司的价值，是其未来自由现金流的折现，而不是利润。恰如贝佐斯在2004年致股东的信里写到的：
衡量亚马逊的最终财务指标，也是长期以来我们最想推动的，是每股自由现金流。
但这其实是和我们的商业常识相违背的，绝大部分公司都在强调利润，几乎所有人从接触商业开始，就知道公司的目标是为了营利。问题到底出在哪里？
贝佐斯曾用一个例子说明这个问题。
假设今天你发明了一个交通工具，可以快速的运送乘客。这个交通工具很昂贵，其制造成本是1.6亿。我们假设这个交通工具可以使用4年，每年最多运输乘客10万人次。每一次乘坐票价1000元，同时需要450元的能源成本，和50元的人工和其他成本。
我们设想这个生意是快速成长的，在第一年就能达到10万人次乘坐，完全使用了所有运输能力。所以在扣掉所有成本和折旧后，这项业务的净利润是1000万，10%的净利率。
这个公司的首要目标是净利润，所以基于上面的数据，创始人决定投入更多的资金来达到销售额和净利率的翻倍增长，所以在接下来的第2年到第4年分别增加了1个，2个和4个这样的交通工具。
下面是在开始的4年里，利润表摘要（K RMB）：
让人欣喜的结果：净利润年复合增长率100%，4年累计净利率达到1.5亿。如果只考虑上述的利润表，投资者一定非常开心。
然而，当我们看一下现金流量表的话，就会发现其中的问题。在未来的4年里，这项业务产生的累计自由现金流是-5.3亿。如下表所示。
这个例子告诉我们，如果只关注营利情况，没有办法判断一家公司是否在为股东创造价值。
而从现金流的角度，你很容易就会发现，在上面的例子里，越是减少新交通工具的投入，现金流状况就越好。但是即便我们只投资了第1年一个交通工具，累计现金流量也是直到第4年才超过原始的交通工具投入1.6亿。当我们把这4年的现金流贴现（假设12%的贴现率），这些现金流的现值依然小于原始投入1.6亿。
很明显，不管增长率是多少，我们都不应该做这项业务，因为这项业务根本上就是有问题的。
同时，在这个例子里我们能清楚的看到营利和自由现金流的对立，这在实际商业环境中其实时常发生。
公司的最终目的不是营利
设想这样一个问题，今天你有1000万资金要进行投资。
公司A未来10年每年的净利润是300万，每年初，A都要将上一年盈利的300万重新投入这一年的运营中，以确保公司正常的生意运转。
公司B未来10年每年的净利润是零，但是每年可以产生自由现金流300万。
你会投资哪家公司？
如果是我，我会投资公司B。用1000万的资金，换取未来10年使用3000万资金的权利。
这样的话，我们不禁要思考：公司的最终目的真的是为了营利吗？
我们引入一个简单的公式: Y=f(x)，其中Y表示公司的价值，x表示公司拥有者生产要素的投入。不同的公司，有不同的x，也有不同的Y，那公司的本质是什么呢？
是f，是资本的效率。不同的公司，存在的最本质差别是资本的运用效率不同。
资本效率的分子是自由现金流，分母是投入的资本。当投入的资本恒定，提高资本效率的唯一方式是最大化自由现金流。
所以，从某种意义上说，公司的最终目的不是营利，而是更好的利用资本，最大化自由现金流。利润只是自由现金流的一种形式而已。
亚马逊让人惊讶的资本效率
基于上面的思考，我们来看一看亚马逊这家公司。
以2004年为例，当年亚马逊的销售额大概70亿美元，由于非常快的库存周转，当年库存产品所占用的资金只有4.8亿美元。
另一个数据会更让你惊讶：2014年亚马逊的固定资产投资只有2.46亿美元，只占到当年销售额的4%。
用一种最为粗略的方法推断。我们假设亚马逊供应商的账期是3个月，而且亚马逊的利润率是零，上述数据意味着，亚马逊年初的时候投资了4.8+2.46=7.26亿美元以保证其正常运转，由于账期的原因，亚马逊多出了70/4=17.5亿美元的自由现金流。
用年初的7.26亿资金，换来了17.5亿资金的自由使用仅，高达2.5倍。多么惊人的资本效率。
当我们想清楚这些数字背后的真相，开头的问题也就自然有了答案。
最后，如果你带着最大化自由现金流，和资本效率的眼光来重新审视亚马逊的战略和创新，我保证你会有更加深刻的体悟。
无怪乎哈佛商业评论这样评价贝佐斯：
He’s invented a new philosophy for running a business.
行文至此，只剩下对贝佐斯深深的佩服和敬仰。
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