中国光伏产业过去的发展是一个奇迹。
上世纪末、本世纪初中国光伏产业刚刚开始产业化的时候，环顾四周，是长时间保持转换率世界领先水平的日本企业夏普，是被称为欧洲最大太阳能集团的德国企业Conergy，对他们须仰视才见。回看自己，被定位为装备、原材料、市场“三头在外”毫无贬损之意，那时的中国光伏企业就是一个搬砖头的苦力。不到二十年时间，中国光伏产业从无到有，从小到大，从大到最大。此时再次环顾四周，夏普被台资企业鸿海收购，Conergy下游资产外嫁美国、上游资产被中国著名企业正泰收购，这使得“全球光伏发电装机容量已经超过270GW，其中超过70%的产品来自中国”。
如果仅仅将这一奇迹归功于中国的劳动力红利一定是错误的，这一奇迹作为世界产业发展史中最成功的案例之一，值得品悟，值得反思，而其中，中国光伏企业商业模式（包含发展模式，“探讨系列”相同）的发展过程及其价值一定是重要的一笔。
在过去20年的发展中，中国光伏产业大致经过了三个阶段。第一个是上世纪末到2004年——“光明工程”支持起步阶段；第二个是2004年到2011年——加工出口型快速发展阶段；第三个是2011年8月1日到2016年“630”——光伏产品生产+电站建设全面发展阶段。
伴随中国光伏产业不同的发展阶段，光伏企业尝试着不同的商业模式，行走在兴衰的边缘。
第一个阶段，虽有商业模式难言商业模式，或者说是“生存模式”更为准确。因为那时的中国光伏企业是“到处找饭、维持生产”的局面，有饭吃时，所有产能满足不了一个“光明工程”的需求。没饭吃时，2003年著名的尚德也曾两个月发不出工资。总结这一阶段，以及2013年光伏全行业亏损阶段商业模式的结论就是：商业模式只对有未来的企业有价值。
第二个阶段，不同商业模式共存，产业链扩张影响企业生死。2004年开始，德国为代表的欧洲光伏需求直线上升，使得中国光伏企业迅速起飞、产品99%出口，也使得硅料、各类装备一时洛阳纸贵。是否从组件生产扩张至硅片生产，甚至扩张至硅料生产？是走专业化之路还是走垂直一体化全产业链之路？成为那一时期光伏企业老板们最纠结的问题。这本是企业经济学中两种不同的商业模式，无所谓对错，可从那一阶段中国光伏企业的发展结果看，凡是高负债重兵硅料的，赛维破产了，英利目前仍在困境之中，尚德破产也不能说与此一点关系都没有，只有不久前高纪凡在接受采访时的窃喜：因为那时在决定建立万吨硅料厂后的第四个月就宣布放弃，从而有了今天先进技术代表、全球产能第一的天合。总结这一阶段商业模式的结论就是：一个企业改变商业模式的节奏决定一个企业的生死。
第三个阶段，“两型推动”商业模式泛滥，服务、互联网思维商业模式探讨兴起。从2011年青海光伏的“930”到2016年中国光伏的“630”，从2011当年建成2.5GW到2016当年可能建成30GW，中国开展了一场波澜壮阔、可以载入能源史册的光伏电站建设大潮，动用资金不少于5000亿元，建成电站总量达到65GW（截止2015年底是43GW）。在这个过程中，不管是生产组件的还是生产支架的，不管是做生产的还是做投资的，不管是有钱的还是没钱的，都投身到这场大潮之中，又都无一例外地采用简单粗暴的依靠各种关系先获取电站指标、再换取资金支持的“两型推动”商业模式。与此同时，值得注意的是，因为分布式光伏电站和为光伏电站市场提供服务两个市场的出现，带来一批中小企业的出现，形成了以互联网为基因、以服务为导向的商业模式。总结这一阶段商业模式的结论就是：不同商业模式正在迅速拉开不同企业间的距离，并将决定不同企业的未来。
未来的光伏市场一定比所有人想象的还大，但是一定容不下现在如此之多的中国光伏企业。“630”是中国光伏产业的重要转折点，是从幼稚期向成熟期、从群雄并起向自然垄断转换的开始。在这个过程中，商业模式如同过去三个阶段一样，仍将发挥决定光伏企业生死的作用。
将会有什么样的商业模式出现？将会带来什么样的光伏企业胜出？就是“光伏企业商业模式探讨”系列的初衷。
多年前，“中国定位第一人”邓德隆对柳传志说“联想手机的战略错了”。后来再次见面，柳对邓说：联想手机赚钱了。邓回答道：“赚钱了更糟糕”。光伏企业家们一定都知道联想手机现在的结果，但是未必能联想到，决定这一结果的是企业的定位和支持定位的商业模式。
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