特力屋集团推网购平台

今年初，来自台湾的家居零售品牌HOLA特力屋(下称：特力屋)新增了一支“天空部队”，那便是其20多家实体门店之外的网购平台。　　尽管对地面部队的“扩编”也还处于最初的尝试阶段，但在特力屋中国区总裁顾忆华看来，对家居零售渠道而言，空中作战是不可避免的，与其坐等来袭，不如主动出击。　　现实的另一面是，“无论是租金成本还是人力成本，这些费用每年都在上涨，这是经营者们必须考量的问题。实体门店受限于资金、服务和空间大小，增长的速度有限。一旦网络平台搭建起来，那么消费的潜力就是无限的，可以好好发挥。”顾忆华说道。　　特力屋隶属于台湾特力集团，后者是台湾第一大出口贸易商，为沃尔玛、家得宝等大型零售商供货，在全球27个国家设有40个分公司。公司近年转型零售流通业，旗下的家居零售渠道包括特力和乐、特力和家与侨蒂斯寝具。2007年时，公司买下了台湾B&Q100%股权。　　从特力集团在台湾的销售数据看，网购平台的增长速度相当可观，“举个例子：一个客人在网上消费了100元，接下来他就会在门店消费300元。网络购物的体验能推动顾客在门店消费。”顾忆华称。换言之，网络销售能带动三倍的实体业绩，两者虽有渠道冲突，一定程度上仍可互相促进。　　但在大陆的线上实验中，公司仍在反复试错。拥有20多家大陆门店的特力屋，一边积极地扩张线下渠道，一边已着手布局电子商务。如何找到虚拟与实体通路的最佳配比，是顾忆华正在思考的问题。参照国外多渠道零售的经验，顾忆华希望在3到5年内使电子商务占到特力屋30%的销售比例。　　要达到这个目标，摆在眼前的是重重挑战。毕竟，在网购领域起步较晚的家居产品既非标准化，单价也不低。这些特性似乎与价格和品牌导向的电子商务品类背道而驰。无论是购物习惯、营销方式还是物流配送，家居零售商都要面对3C、服装等产品不曾面对的新问题。那么，特力屋是否做好了管理多元渠道的准备？　　网销三部曲　　在顾忆华看来，家居硬装和软装的网购之所以起步慢，有两大原因：一是标准化的程度低，二是需求没那么频繁。消费者在购买家居产品时，决策的时间通常较长，“这很大程度上是由于他们买的频次少，对产品了解不深。”　　有利的因素则是：书和3C类产品成为最为主流的两类电子商务产品品类，其销售已具备一定规模。一旦人们习惯了在网上购买3C产品后，这种行为会潜移默化地转移到家居品类中。换言之，网络改变了人们的购物习惯，这时，如果传统零售商不能张开双臂拥抱网络，就有可能会被那些喜欢网络购物的人群抛弃。　　但对家居零售商来说，要做好电子商务并不容易。横亘在眼前的第一个问题就是价格。相比于3C这类标准化产品，家居品类的价格没有可比性，且上下幅度很大。因此，消费者的信任度很难在短时间内建立起来。　　在顾忆华的构想中，特力屋先从实体门店开始创立品牌，“等客户在门店买熟了之后，为了购物方便再上虚拟通路，这是一个典型的过程”。换言之，特力屋希望让消费者先在实体门店认定品牌，再将这种信任关系转移到电子商务。　　“在电子商务领域，我们就必须保证一连串的后续服务到位，包括运送、
客服、退换货等。发展长期忠实客户的关键，在于我们要有能力管理多渠道，而且管理成本又能做到最低。”顾忆华称。　　在传统渠道中，特力屋的优势在于精密的库存管理，ERP会根据动态预估不断计算出合理的库存量，而“这个强项也成为公司发展网络购物的基石”。针对电子商务，特力屋花了800万台币上了一套IBM的系统，并将线上线下两套系统进行衔接，实时控制销售情况。打个比方，当某件商品出现缺货时，网购平台上会立刻显示这件商品不能下单，实时联动。但做到这些，仅仅是电子商务的第一阶段。　　第二阶段，特力屋需要花大量精力对客户的购买行为进行跟踪。尽管特力屋实行了会员制，但大多数时候，公司根本不知道实体门店的客户在哪里。不过，这个问题在电子商务中得到了有效解决。用户一旦下单，公司就能对他的行为和喜好进行分析，通过CRM管理和数据库营销，把特定的商品推荐给特定的客户。“这一点是我们未来发展商品和服务策略的重要内容。”顾忆华认为。　　而在发展网络会员时，特力屋也没有过多采用广告手段。相反，公司更多地借力社区互动与达人转帖，“以病毒营销的流传方式与顾客沟通”，来契合当今的网络趋势。　　据悉，特力屋过去在网络广告和互动上的投入大约占销售额的1.7%，今年会增加3至5倍。不过，相对于实体门店的稳定增长，网络空间的效应显得难以把握。在顾忆华眼中，无论是线上还是线下渠道，投入多少的关键指标是ROI。“现阶段，哪个渠道能做到低投入高回报，我就会投入更多的资金和精力。”　　盲点在哪　　在试水多渠道零售时，特力屋不可避免地会遇到渠道冲突的问题。眼下，网络渠道更多地承担着“市场测试”的作用，一旦发现热销的品类，就会在线下渠道大幅铺开。　　和3C产品线上线下比拼价格不同，家居产品则更强调的是体验和品味。这也形成了家居电子商务的另一道坎：消费者在无法确知产品摆放在家中的效果时，购买无疑是一种“冒险者的游戏”。　　顾忆华发现，特力屋在网上热销的大多是功能性的产品，比如桌椅，枕头等，“因为这些产品的尺寸、用途在网上一目了然”。她希望将这部分产品作为“先行部队”，让客户认同这种购买方式，再逐渐上一些“软”的东西，比如“有漂亮花纹的床单”。　　在她看来，每个渠道都应有它的特殊性，但很多情况下是“异中求同”。比如今年1月，特力屋两个渠道中最热销的前五名商品绝大部分都是同一款，而且价格完全相同。　　“我很难说哪个渠道更加重要。眼下当然还是实体通路，但随着网购平台的增长，未来一定会针对网络用户开发出特殊的品类。”她说道。　　相比之下，更大的挑战来自于以物流为核心的后台运营体系。如何让物流体系适应网上销售的需要，让顾忆华颇为头疼。　　“对家居产品来说，很多成本都花在运费上。因为你运过去不是问题，到时退回来才是问题。”尽管诸如床品之类的家居产品可以实现全国配送，但碰到大件的商品，跨区域配送的风险依然很大，用顾忆华的话说，“过了一个省就像到了另一个世界。”　　“我们曾经把一个L形的沙发从北京运到大连，路上经过三四个收费站。这个沙发在每一站都会被摔几次，到了大连后已经变成了一堆木头。”　　虽有些夸张，但物流系统的不成熟是特力屋遇到的实际问题。眼下，公司已在北京、天津、大连、石家庄等8个城市开通电子商务。近期，公司将在上海开通网购业务，“从区域化做起”是特力屋现阶段发展网购的路线图。　　眼下，特力屋的总仓设在华东，北京有七家门店，其中一家门店的仓库承担了电子商务的库存管理和配送。接下来，特力屋要做的就是“多点出货”，北京其他六家门店的仓库也将承担网购的配货和物流。　　“这样一来，如果A店没有库存，B店可以帮着配补。此外，当顾客下单后，系统就开始计算哪个门店的库存比较富余，从哪个门店配送路程最短，并排出配货的优先性。这一点在我们上IBM系统的时候已经考虑进去了。”顾忆华称，虽然多点出货的复杂性大大增加，但无疑可以增加电子商务的效率。　　她心中的理想状态是，等网购平台的销量做大，白天的门店成为一个独立仓，晚上则变成电子商务的出货仓。“最后，员工会变为两班，一是白天的营业员，二是晚上在门店内捡货的配货员。”　　作者：黄锴