苏宁告别老二张近东应对新威胁

当国美还在疲于应付“黄光裕”带来的余震，张近东已经开始酝酿新一轮的棋局了。　　采访|本刊记者 严睿 陈培婵/文|本刊记者 陈培婵　　出处|《英才》杂志6月刊　　向前一步是地狱，退后一步即天堂。　　同为中国家电连锁零售业巨头的掌门人，苏宁电器(002024.SH)董事长张近东和国美电器(0493.HK)董事长黄光裕，两位有着传奇财富增长轨迹的“巨人”却在同一时间咀嚼着不同的人生滋味。　　2009伊始，张近东开始为苏宁谋划更长远的发展，宣布2009年新开200家店面，而张近东的老对手黄光裕却在北京看守所里，被传自杀未遂。　　这样的对比不得不让人想起两年前，张近东面对《英才》记者时说过的一句话——“我过去跟黄光裕讲过，苏宁哪一天做不过你，我一定送给你。”　　不过，两年的时局骤变可能也在张近东的意料之外。　　2008年11月，黄光裕以操纵股价罪被调查，国美也在港交所遭遇紧急停牌。同年末，苏宁电器年销售额498.97亿元，以40亿元的优势在总销售额上首次超越国美，而在净利润上，苏宁电器则达到21.7亿元，是国美的2倍。诸多分析师认为，张近东在创办苏宁19年后，终于可以坐上霸主之位了。　　对出事后的黄光裕，张近东从未做出过任何评价。只是，他对苏宁的定位更加底气十足：苏宁在行业中是领跑者、是标杆，毋庸置疑。　　眼下，当国美还在疲于应付“黄光裕”带来的余震，张近东已经开始酝酿新一轮的棋局了。苏宁在香港落地生根，其第一家“自建店”也成功“入住”江苏无锡。　　“美苏争霸” 波涛暗涌　　“我们不能通过同行的发展或者某一个市场情况来判断，而应该从整个市场、甚至是整个世界来看未来。”　　“现在是于无声处听惊雷，表面上看没有变化，实际上波涛暗涌都在下面。”对于目前的市场格局，张近东对《英才》记者如此形容，并说自己是“如履薄冰”。　　尽管黄光裕事件对国美的负面影响的确很大，但是大家心里都明白，黄光裕并不是国美的全部。这一点类似于2004年创维的黄宏生被拘事件，那时，黄宏生并不直接参与创维公司的日常经营，管理工作是以张学斌为首的职业经理人团队完成的。时至今天，创维仍位居中国彩电三巨头之列。　　不过，黄光裕事件无疑是对国美一次重大的打击。而苏宁电器此时却加快了连锁发展的步伐。　　苏宁计划在2009年新开店面200家左右，预计到今年底店面总数将达1000家。相比之下，国美则审慎地实施防御策略：关闭100家左右效益不好的门店，同时开一部分旗舰店和优质门店，总量仍保持目前的1300家左右。　　这是在国美离开黄光裕的日子里，国美原行政总裁、现国美集团主席兼总裁陈晓实施的新政——放弃跑马圈地式的高速扩张，改为精细化的店面管理。　　自2007年底，国美突然杀入、苏宁失手大中收购时起，双方态势还从未曾如此微妙。从成立时间上看，国美电器集团成立于1987年，而苏宁成立于1990年，全面切入综合家电领域走连锁发展道路则始于1999年，还要早于国美一年。2003年时，苏宁的收入只有国美的68%，在2004—2006年苏宁和国美开店竞赛和规模竞赛中，苏宁逐步缩小差距;2007年初国美收购永乐后，苏宁与国美的差距再次扩大，不过很快苏宁又将差距缩小。　　苏宁的超越出现在2008年一季度。来自安信证券分析师吴美萍的一份研究报告指出，苏宁电器的营收超越国美电器，并且两家上市公司此后的营收差距逐季拉大。三季度时，苏宁的销售规模是国美的1.23倍，这一数字在四季度时扩大到1.42倍。　　苏宁单店盈利能力也开始显现。2008年在年销售额上苏宁高出国美40亿、利润是国美的两倍，但是店面上国美为859家(国美共有1300家门店，其中859家为上市公司资产)，比苏宁多47家。　　一旦国美出现转机，苏宁是否又将退居第二?国美在上游供应商较大的话语权是否就此丧失?陈晓主政下的国美是否可以挽回大局?这些都尚无定论，但是对于张近东来说，对这方面问题的思考已然成为过去时态。　　在张近东眼中，苏宁的未来有更宏大的布局。“我们不能通过同行的发展或者某一个市场情况来判断，而应该从整个市场、甚至是整个世界来看未来。” [page]　　未雨绸缪 抵抗百思买　　如果还用过去的“中国败局”的观点来看百思买绝对是一种错误。　　百思买，全球最大零售企业，在2008年财富500强中位居第177位，全球销售总额为400.23亿美元。这一数额，即使是国美、苏宁2008年的销售总和也难以望其项背。　　2003年百思买在上海设立办事处，业内曾高喊“狼来了”。2006年，百思买斥资1.8亿多美元收购五星电器75%的股份; 2009年2月，再以1.85亿美元现金买下五星电器25%的股权。自此，百思买成为仅次于苏宁、国美，位居中国电器连锁的第三名。　　不过，百思买的中国之行并不顺利。家电连锁难以短期内投机，加上其一直立足于高端，始终未找准在中国的发展方向，自2006年在上海开设第一家门店以来，其发展一度停滞，过了18个月后才新开第2家门店。2008年初，百思买关闭了在北京设立仅两年多的办事处。　　“苏宁完全没有必要把百思买作为竞争对手。我有两个基本判断：第一，百思买在中国不可能有大的发展，5年之内不可能威胁到国美、苏宁的地位;第二，苏宁也不可能去美国发展，那里不是中国家电连锁落脚的地方。因为在美国，百思买非常强大，苏宁去美国，情况就类似于百思买在中国。既然如此，为什么要害怕百思买呢?”关于百思买的进入，家电产业观察家刘步尘有这样的一段评论。　　百思买刚刚进入上海的时候，张近东曾说三年内苏宁不去考虑它，言外之意，初来乍到的百思买必须对
中国市场有了深入了解和积累后，才可能对本土家电连锁企业形成威胁。　　但现在情况不同了。受到金融危机的影响，百思买决定今年要削减50%的资本支出，并收缩其在美国、加拿大等地的开店计划。　　众多市场中，中国成为百思买押注的地方，除了将原本约定4年内完成的收购计划提前外，其开店也有了新计划，计划今年在中国新开7—12家门店，未来的5—10年开店数百家。　　张近东说如果还用过去的“中国败局”的观点来看百思买绝对是一种错误，“客观地讲，如果我们的企业不积累，一旦他们稳固之后势必会坚如磐石。”　　“中国的家电连锁零售行业才刚刚起步，国外企业凭借多年的积累可以亏本熬上五年、十年。这段时间，其力量足以打垮一批国内的家电零售企业，重塑行业格局。”张近东认为，一旦百思买等国外品牌完成了本土化过程，对于苏宁，对于整个中国家电连锁零售行业都是一个巨大的考验，因为无论在资本、品牌还是对市场的掌控能力上，百思买都有非常强大的竞争实力。　　主导民族零售业　　“如果未来有一天，国家要参股、控股苏宁，苏宁愿意做这样的贡献。”　　张近东对百思买的思考或许更多是来自于对国内家电零售行业创业者们的自省。　　看看曾经叱咤业界的五位创业元老们如今走出的不同轨迹吧。　　永乐电器创始人陈晓，在2006年国美收购永乐后担任国美行政总裁，黄光裕被拘后，陈晓临危受命出任国美集团主席及行政总裁。　　大中电器创始人张大中，在2007年国美收购大中后，干干净净地离开这个行业，去年初，在曾经的大中电器总部成立了大中投资公司。　　五星电器创始人汪建国，在2006年五星与百思买合资后，担任江苏五星电器有限公司董事会主席兼总裁、百思买亚太区高级副总裁。2009年2月，百思买获准外商独资公司营业执照后，汪建国离开，只留下一句“我现在已经不再是什么董事长和总裁，我只是一介平民。”　　只有张近东还在坚守着当初的事业。不过，他并没有因为坚守而得来的市场机会感到幸运，相反却因为市场格局的变化而隐隐有了一些对于国内家电连锁乃至整个零售行业的担忧。　　“零售业是民族制造业进入世界的咽喉，而把握渠道的主动权才能够把握市场的主动权，如果这个渠道丢掉了，命运势必会掌握在别人手上。”在张近东看来，零售业是一个关乎国家战略的产业，“可以开放、可以多元，但必须是中国人自己主导的。如果未来有一天，国家要参股、控股苏宁，苏宁愿意做这样的贡献。”　　在外资渗透国内超市连锁行业的前车之鉴下，张近东的这番言辞颇显气节，不过，你也可以把它当作苏宁的最新宣言。　　国务院总理温家宝曾勉励张近东将苏宁电器“打造成为中国的沃尔玛”，这也是张近东所坚信的，“13亿人的中国市场一定能够培育出世界500强的现代零售企业”。2006年初，苏宁制订的五年规划中提出要在2010年成为世界500强企业。　　“我最大的愿望是：苏宁可以遍布全国乃至全世界。”言语之中，张近东的重音显然放在后面。 [page]　　低调积累 等待裂变　　唯一的苏宁想出手并购是对大中，还因为国美介入而遭致失败，从此再无计划。　　“做企业要低调，苏宁现在已经够有影响了，作为管理者一定要低调。”最近一段时间，张近东刻意站在幕后，“能够坚持发展到今天很不容易，很幸运，因为哪怕是很细小的问题也有可能让企业毁于一旦。”　　从涉足零售行业的第一天起，张近东就不断告诫自己，这是一个必须要奈得住寂寞，要稳健的行业。甚至早在上世纪90年代，苏宁就规定员工不能炒股，谁炒股就炒谁。张近东绝对不会把资本放大为主业，唯一的资本运作计划就是苏宁想出手收购大中，还因为国美介入而遭致失败，从此再无计划。　　比起资本运作的迅速扩张，张近东更喜欢一砖一瓦的搭建苏宁。国美在大规模并购的同一时期，苏宁的后台建设已见成效，并且不断投入，苏宁一开始就选择了“练内功”的发展思路。以其物流平台为例，未来几年，苏宁将在全国建设60家物流基地，整体投资超过120亿元。　　在目前已成功投入运行的南京、北京、杭州三个大型现代化物流基地中，可以看得到的变化是，相同仓储面积下库存数量相比传统库存方式提高一倍、坏机率将削减90%、进货和出货的差错率几乎为零、物流工作人员数量则减少2/3以上。　　有意思的是，物流基地背后的系统支撑由IBM提供，而IBM曾在上世纪80年代曾为沃尔玛做物流系统，90年代为百思买做物流系统。　　大力发展后台系统对苏宁来说最重要的是提升核心竞争力。而其最终目的无外乎两个，其一，与竞争对手拉开差距，并将差距维持下去;其二，打造一个全球的零售网络。　　前一个目的在2008年超越国美的时候已经实现，这个过程似乎水到渠成，而后一个需要的时间或许会更长，投入更大，但对于始终稳健的张近东来说，他有足够的耐心等待机会。　　张近东的下一步　　“绝不把资本做主业”　　放大了的年龄　　《英才》：你如何定位苏宁目前所处的发展阶段?　　张近东：我们说苏宁进入了青年期，但实际上我们已经把自己的年龄放大了。就我个人而言苏宁还是青少年，无论从企业规模、管理、还是未来发展来看，现在都是建立基础的阶段。与国外的百年企业相比我们只是小孩。但是我们不能这么说，人家会认为我们还懵懂不懂事。　　作为企业，我们真正需要的是埋头做事，而且在企业的发展过程中还有很多的事情需要做。　　《英才》：最大的挑战是什么?　　张近东：我觉得我们最大的挑战是保持创新的精神。无论是接下来进一步的投入还是对于面临问题的解决，都需要创新。这也就是我们所说的“执着拼搏、永不言败”。这八个字是十几年前用的，现在还在用。　　《英才》：平静下来的时候，想得最多的是什么?　　张近东：企业的运行、未来可能会遇到的问题。就像大家出差的时候要考虑怎么走，要花多长时间、到了目的地之后先做什么再做什么一样。对企业的运行一定要超前考虑，不仅仅是方向性问题，还要考虑怎么去实现、需要什么样的团队、这支团队可以做什么，当然，还包括发展过程中别人会如何看待我们的问题。　　并购是一种能力　　《英才》：近期是否有并购的想法?　　张近东：我好多年前讲过(“收购大中对错一年见分晓”)，今天好像是预言到了，其实并不是预言，而是说这是一个发展的规律。我从来不反对并购，并购是一种能力，是在以后的发展中真正将企业的市场、管理、品牌等等达到共享。但是，没有核心竞争力一味的并购是不行的。　　《英才》：如何看待资本并购的作用?　　张近东：国内企业的发展离不开资本的支持，但是企业的根本问题是主业，绝对不能把资本放大作为主业，这一点上我们坚定不移地发展主业。　　对苏宁来说，家电连锁零售正处于一个快速发展阶段，只要我们持续投入、踏实去做，就没有必要冒资本的风险。这个行业没有投机，如果你透支了过去和现在，将来你还要为他们买单。　　《英才》：你更喜欢做市场还是更喜欢做管理呢?　　张近东：我是市场出身，如果有人来帮我做好管理，我愿意当兵冲到前面去打仗，可惜现在不行。以前，每天卖空调到十点钟，卖了很多就很开心，干累了就睡觉，吃饭香得不得了，但是现在没有这种感觉了。　　《英才》：可以去打高尔夫球放松，听说你打得不错。　　张近东：有很多东西是与生俱来的，关键是其他人都不能打高尔夫，他们都在工作，我如果打球心里会很不自在。　　走出去不是炒作　　《英才》：对苏宁、对自己有着怎样的愿景?　　张近东：苏宁可以遍布全国乃至世界。如果把店开到美国，感觉肯定会不一样。而我自己可以不做具体事情，能够经常出去跑跑转转，先把欧洲看一遍。　　其实，关键还是看怎么调节。我很喜欢在美国高速公路上开车的感觉，公路随着地平线起伏，有回归大自然的感觉，让人的心情很好也不会感到疲惫。　　《英才》：苏宁今年已经在香港开店了。这是否意味着苏宁在准备“走出去”?　　张近东：是的。苏宁有条件走到这一步，但是实力和能力我认为还要再看未来。苏宁到香港要的是真正的发展，而不是炒作，所以还需要一段时间准备。　　客观地讲，现在有一些企业即使是走出去了也赚不到钱，而我们走到海外市场最终的目的是赚钱。之所以有些企业不能盈利是因为对其市场状况、市场规则不了解，而要了解就必须贴近它。解决地面问题就要用地面部队。所以，我们不是空投，而是地面部队。