前微软工程师，以及著名大数据公司Palantir的早期成员。而他不为人所知的身份，则是一位职业级的国际象棋和德州扑克大师。这位技术流赌徒依靠打德州扑克，赢了一辆车和一套房，最后又把车、房卖掉来华创业，其任意、自我之处俨然流露着一股硅谷范儿。但是作为硅谷来华创业的典型，他的认识和心态已经比当初有了很大转变。
你在硅谷和国内都有创业公司的经历，你觉得两边最大的不同是什么？
我觉得在硅谷和中国创业的差别，一点是文化上的不同，比如怎么招人、怎么管人，怎么控制和被控制的问题，另一点是竞争环境的差别。假如创业是一场100人的德州扑克，硅谷的规则会产生2个大赢家和18个小赢家，而中国则是1个超级大赢家和99个loser。
除了这两点外，其他方面其实挺像的。不过我发现国内创业者更有个人魅力，比如我以前在微软，看到盖茨就是个超级宅男。在街上见到的一些优秀创业者也完全没有任何个人魅力，做演讲会让所有人都睡着。但这边的创业者完全不一样，大家都是领袖，是真正的leader。
领袖文化的一大好处可以产生特别强的凝聚性，在公司遭遇困难的时候可以带领大家挺过去。不过很多国外公司的应对方法是另一套。比如Palantir也有一段非常低谷的时间，当时产品没有人用，但他们的底层工程师比较自由和自信，靠这个可以把公司凝聚在一起，这是一种自下而上的力量。相比之下，中国的好多公司在遇到低谷时总需要一个领袖把它拽过来。
当你在国内创业时，有没有经历过需要这种“领袖素质”的时候？
我觉得我没有这种素质（笑），我们现在靠的就是小嘛，所以尽量在模仿国外那一套。
当我们曾经遇到困难的时候，我觉得唯一让我们活下来的原因就是小、便宜。当时从计划FM转型到课程格子时，我认为我们要是有20个人就死了，所幸当时我们只有5个人，大家吃了顿饭就把事情解决。我们融完天使轮有一年半没有融到钱，很多在11年年底跟我们一起融资的公司，到了12、13年VC市场低迷、恰恰又需要钱的时候就死了。说到这里，我觉得“小”可能也是很多硅谷公司追求的目标。
但是公司不可能一直小下去
当然，随着公司的成长，管理方式也会改变。本来我们是完全没有层次的，但到了有一天我发现自己需要跟12个人做“one on one”的时候直接就疯掉了。我跟很多创业者请教公司如何从15人成长到50人，最后觉得这就是一个关于放权、关于给予信任和责任的过程。作为一个工程师，我理解的hacker精神就是把黑盒子打开，变成一个白盒子，你要看看里面是什么。然而管理是把一个白盒子变成黑盒子的事情，这曾经对我来说总显得不太自然。
信任就是这样，你把一个白盒子包成黑盒子交给对方，不知道对方在做什么，不知道过程好与坏。但当你到了必须学会信任的这一步时是不得不接受的，因为不“信任”你就死了。
我特别好奇你怎么让一颗硅谷的大脑来适应本土
前两天刚打算写一篇博客，题目是怎么把自己“diaosification”，或者怎么把自己“降级”。我知道有很多的海归创业者，他们住在国贸，每天去三里屯玩，租着高大上的办公室，偶尔来中关村跑一趟组织个活动喝个小酒什么的。这样我可能会认为你没把自己放到跟用户一样的地位上，甚至没有真正接近自己团队所处的环境。
曾经我们也想要一个很硅谷化的的办公环境，后来觉得如果你的公司没有具备相应内涵，还是不要过分修饰外表。有时我们也会想离开北京，到一些二三线城市的大学里待上一整天，跟用户聊天，看看他们吃什么玩什么，甚至去课堂听课，实际就是想把自己扔到跟用户一样的环境里。就个人方面，我刚来中国时喜欢打德州扑克、喜欢滑雪，后来把这些爱好连同一些“高大上”的圈子一起戒掉了，我觉得这点还是挺重要的。
在硅谷，80%的工程师都认为自己早晚会成为百万富翁，信仰只要有牛逼的技术和产品就天下无敌，而且失败的代价很小。假如你是创始人，最坏的情况不过是把公司卖给Google，在Google待两年出来又是一条好汉。而如果你是个高级工程师，一家公司倒了立马有10家最好的公司邀请你过去。放在中国完全不是这样，除了产品以外还有很多决定性因素，不管你融了多少钱，做了多少用户和DAU，一步踏错就会满盘皆输。经历在中国的创业后，我学会的最重要的事是“如履薄冰（standing on ice）”。
讲讲你最欣赏的三家本土公司吧
美团、YY和豌豆荚。
美团有自己的坚持，它的风格和战略在当年那么激烈的竞争中没有动摇，最终从一个同质化很严重的市场中杀出。
YY吸引我的是低调和安静，成功前不大肆张扬、刻意保持低调的做法，在互联网圈有点反主流。
豌豆荚是真正的敢玩，就像一个不懂得离场的赌徒。赚了10块钱后，想要押进去搏100块，赚了100块又全部押进去搏1000块，这种不计退路的勇气给我的感觉是很中国式的。