用产品深度差异化应对“新颖性疲劳”

在迈克尔·波特的竞争理论中，差异化是重要竞争策略之一。然而让越来越多企业感到困惑的是，差异化的持久度越来越低，企图通过差异化确立竞争优势的难度越来越大。有管理学者分析认为，在信息流速大大加快的今天，以产品为中心的差异化会迅速消失，因为消费者会就产品和服务体验进行交流，从而使竞争对手能够迅速模仿和跟进，结果导致新颖性迅速“疲劳”。　　那么，差异化策略是否已经日薄西山了呢？我们显然不必悲观。一些企业正在探索通过加强公司与顾客的情感联系，实现深度差异化。　　一项消费者调查表明，大约89％的消费者表示与所购买的品牌没有任何个人联系。如果没有情感联系，顾客就很容易被对手抢走，因为每种品牌都会声称具有质量、技术或价格方面的优势，最终决定差异化程度的往往是顾客与企业品牌的情感联系的强弱。通过情感吸引力，企业能够在拥挤的市场中创造出深度差异化，使顾客摆脱仅仅购买产品的层次，甚至将顾客变成公司品牌的“贤人消费者”和免费宣传员，从而在一定程度上提升创意、降低企业营销成本，最终提高利润率。　　这种情感联系能在一定程度上解决正在困扰众多企业的新颖性迅速“疲劳”问题，因为产品不再是企业“强加”的，而是揉进了顾客的努力，因而不仅更容易得到顾客的认同，而且所创造出来的价值比单纯的产品性能更加持久，也更不容易被对手复制。　　让我们先看看卡夫的例子。前些年，由于种种原因，特别是因为缺乏差异化的创新性产品，卡夫业绩明显下降。为解决这个问题，卡夫采取了诸多措施，其中就包括深化顾客与公司的情感联系。　　卡夫搭建了一个网上消费者社区试验平台，卡夫可以在这种虚拟社区中对其新产品开发进行有针对性的试验，而顾客不仅可以通过该平台为卡夫献计献策，也可以就相关的产品体验进行相互交流。　　此举效果明显。卡夫一些新产品的开发灵感正是来源于此。比如，该公司的“纳贝斯克100卡路里套装”最初的设想并不是由卡夫研发人员或营养学家提出，而是由消费者在该网络平台上讨论出来的。正如卡夫一位高管所言，此举的重要意义在于，卡夫不仅得以更快速、更真实地了解顾客对新产品设想的反应并满足他们的需求，而且在卡夫与顾客之间建立起了一种前所未有的情感联系，从而创造了新价值。　　卡夫并非最先意识到顾客情感联系重要性的企业。宝马等推行定制生产的企业都堪称先行者。作为豪华车生产商，宝马身上的差异化特色极为明显。但是，它所依靠的并不仅仅是简单的产品层面的差异，而是融入了顾客情感吸引力的深度差异化。就连部分丰田经理都承认，在创造个性化的情感吸引力方面，丰田要逊色于宝马。那么，宝马又是如何做到这一点的呢？　　一是满足顾客的个性化需求。宝马的客户可以根据各自的爱好“定制”车辆，从发动机型号、变速箱颜色到车内装饰等，顾客都可以自行选择。他们甚至可以在正式生产前5天改变车辆的“配置”。据宝马表示，该公司客户每年更改订单的次数超过100万次。因此，从其生产厂里制造出来的汽车大都堪称“个性化”产品。在任何一天，在它生产线上出来的汽车中都没有相同的。有数据则表明，宝马装配线工人平均每9个月才会组装同样的车。　　宝马的另一个手段与卡夫有异曲同工之处，即积极吸纳顾客的
意见。早在2003年，宝马就开始在其网站上提供一套工具包，让客户建言献策。宝马还从使用该工具包的1000个客户中选择了15个，邀请这些“贤人消费者”到德国慕尼黑与宝马的工程师们进一步讨论。　　当然，宝马或许是个特殊例子，这与其市场定位有很大关系。不过，它追求深度差异化以谋求高利润率的做法对所有企业都有可鉴之处。一些企业更进一步，不仅听取顾客的建议以了解他们的需求，而且设法鼓励顾客参与企业的产品设计，这就是所谓的“参与性设计”。此类企业认为，所有人都具有创造性，所有人都有梦想，只要有合适的工具和方式，他们一般都能发挥出创造力。参与性设计实际上初步摆脱了长期以来企业与顾客之间纯粹的买卖关系，使顾客变成“生产型消费者”，从而拉近了顾客与企业的关系。　　当然，参与性设计也并不具有普遍性。有些行业的某些产品可能适合顾客参与，而有些可能并不合适。因此有管理学者提出了“顾客推动的价值创造”或者说是“规模定制”（MassCustomization）。他们认为，许多公司不得不对越来越个性化的需求做出反应。满足个性化需求意味着成本的上升，而愈发激烈的竞争压力又意味着企业必须不断降低成本。这些管理学者指出，规模定制能够以大规模生产的效率提供个性化产品，从而有效化解这种矛盾。　　如果顾客的参与仅停留在营销和产品开发层面，差异化迅速消失的难题仍很难得到有效解决。因此，为了深化企业与顾客的情感联系，顾客的参与范围应进一步扩大，有条件的甚至可以扩大到公司的管理层面。届时，企业将不再仅仅是股东的企业和员工的企业，甚至也是顾客的企业，顾客对企业的情感将由亲和感上升到认同感和归属感。由此创造出来的差异化才有可能是最牢固的。