星巴克领航员传奇：变员工为伙伴把董事当朋友

舒尔茨的星巴克传奇，是一个现代公司治理体系下企业创立过程的典范故事(伟大的点子和投资者支持)，又是一个创始人和企业组织能力构建方面的独特案例(变员工为伙伴和把董事当朋友)　　文/仲继银　　“当我回来时，我们确实给公司带来了一些改变。而有意思的是我回来时想起的第一个人就是史蒂夫，因为当他重回苹果后，他显然做了许多杰出的工作。”星巴克CEO霍华德・舒尔茨2011年10月5日表示，一家企业的成功并不总是关乎其创始人，只要这家企业坚持自己的理想和价值观——通过经销咖啡研磨机发现并加盟了星巴克，在改造星巴克遇阻后离职创建了天天咖啡公司，然后收购和重组了星巴克，在星巴克遭遇危机之后，辞去CEO职务八年之久的舒尔茨重新担任CEO，领导星巴克走出危机。2010财年公司营业收入107亿美元。　　发现星巴克　　舒尔茨(1953— )在纽约的穷人区长大。1975年大学毕业，1979年入职瑞典柏士德公司，后任其下属公司汉默普拉特副总裁，年薪7.5万。　　1981年，舒尔茨发现位于西雅图的一家小零售商订购了大量咖啡研磨机：当时只有4个店铺的星巴克咖啡、茶和香料专卖店。强烈的好奇心促使舒尔茨要去实地一探究竟。　　当时星巴克的主要业务是出售烘焙好的咖啡豆和研磨好的咖啡粉。三位创始人是1960年代在旧金山大学读书时的室友鲍德温、鲍克和西格。他们没有想把公司做大，创办星巴克的唯一理由是，他们喜欢咖啡，想让西雅图有最好的咖啡。1971年星巴克咖啡、茶和香料公司成立。三位创始人各投入1500美元，向银行贷款5000美元。　　舒尔茨被星巴克的咖啡迷住了。1982年9月，舒尔茨放弃待遇优厚的工作，从纽约到西雅图，以大幅降低的薪水和预期能够得到的小额股份，加入了只有5家店铺的星巴克。　　改造遇阻创建天天　　1983年春，舒尔茨出差意大利，被意大利的咖啡吧文化所震撼。回西雅图后，舒尔茨花一年时间说服老板鲍德温，让星巴克店在出售烘焙好的咖啡豆的同时供应煮好的咖啡。1984年4月，星巴克在西雅图开设第6家店时，在1500平方英尺的营业面积中辟出300平方用于咖啡吧，供应煮好的咖啡饮品(意式浓缩咖啡)。尽管舒尔茨的试验很成功，顾客满门，但鲍德温还是不同意星巴克从纯粹的咖啡烘焙商转型为兼营咖啡成品的餐饮企业。　　舒尔茨决心自己创建一家企业，开几家供应成杯咖啡和咖啡饮品的店面。鲍德温拿出15万作为星巴克对舒尔茨公司的投资：“这不是我们自己想要做的公司，但我们会支持你。”星巴克的投资大概有两个目的，一是想避免天天咖啡成为星巴克的竞争对手，二是想其能够成为星巴克的客户，使用星巴克的咖啡豆。　　天天咖啡第一笔外部资金是完全意外和偶然地筹到的。舒尔茨的妻子雪莉认识医生马格利斯的妻子卡罗尔，在公园偶遇马格利斯夫妻时，雪莉谈到舒尔茨想要开设一家公司，马格利斯当即表示有兴趣。在马格利斯家见面后，舒尔茨还没有完全展示完自己的商业计划书，马格利斯就开出了10万的支票——他表示不懂那些财务计划，他是向自己信得过的人投资。这笔钱1997年价值超过1000万。　　舒尔茨从名为普林蒂斯的银行家和其客户手中筹集了其总额40万种子资金中的余下部分。普林蒂斯是第一个认准舒尔茨的商业计划能够成功的人，为舒尔茨组织了两次筹资餐会，向其客户推荐并以个人信誉做了担保。普林蒂斯后来长期担任被舒尔茨收购和重组后的星巴克的董事。经过上百次的会面和计划演示后，1985年8月，舒尔茨筹到了其计划中的全部资本165万。1985年底，先前开过咖啡店、在西雅图咖啡业内很有名气的奥尔森加盟天天咖啡。　　资金和人才具备后，天天咖啡开始快速成长。1986年4月，第一家天天咖啡馆开业，6个月后第二家店开业。1987年4月，在加拿大温哥华开了第三家店。　　收购星巴克　　星巴克1984年收购了由美国浓缩咖啡始祖毕特所创建的“毕特咖啡与茶”公司，之后，鲍德温和鲍克觉得两个品牌并存管理困难，决定卖掉星巴克店而专心经营毕特咖啡与茶店。　　收购星巴克的大好机会出现后，天天咖啡的一个大股东想要甩开舒尔茨，自己做这单生意，这对其他投资者是不公平的。舒尔茨通过向天天咖啡的其他投资者披露实情——每位股东都有机会对购买星巴克进行投资——获得支持，成功保住了自己的控制权，实现了天天咖啡对星巴克的收购。1987年8月，成功收购星巴克后，天天咖啡更名星巴克。　　把员工变成伙伴　　从发现星巴克到收购星巴克，把星巴克从咖啡烘焙商转变为咖啡饮品店，可以说实现了商业模式上的转变与创新。把一种新的商业模式做好，需要在管理和公司治理上把功课做足、做好。零售业和餐饮业都是员工直接服务顾客，顾客满意公司才能赢利，才能创造股东价值。可恰恰是在由顾
客服务水平决定成败的这两个行业里，员工的薪酬和福利水平最低。　　舒尔茨说服董事会，同意从1988年开始，星巴克要为所有员工，包括每周工作时间在20小时以上的兼职雇员在内，提供医疗保险，支付全额健康福利费用。星巴克是美国唯一这么做的公司。1994年克林顿在其总统办公室单独会见了舒尔茨，让其介绍星巴克的医疗保险计划。　　1990年10月，在星巴克有望第一年实现盈利时，舒尔茨开始构想星巴克要保持长期成功的基础问题——全员股票期权计划。1991年5月，星巴克的“咖啡豆股票”方案提交董事会，舒尔茨全力说服董事们一致同意了这个计划。从咖啡豆股票计划实施开始，星巴克不再有“员工”，而是改称星巴克“伙伴”。每位工作6个月以上，包括每周工作20小时以上的兼职者，都有资格获得股票期权。最初是按员工年基本工资总额12%的比例授予，后提高到14%。　　舒尔茨认为提供全员医疗保险是他作出的一项最好的决策，全员医疗保险和全员股票期权是星巴克最大的竞争优势来源。舒尔茨出身贫寒和改变命运的斗志，加上对员工的关注和体贴，奠定了星巴克的管理文化和组织优势。　　把董事当作朋友　　就年轻的创业企业来说，要为增长做好准备，打好基础之后再腾飞。用舒尔茨自己的话说，“如果你急于快速增长，你就需要奠定一个比你理想中规模更大的企业的基础结构。”这时亏损，可能是先行投资、走在成长曲线中前面的健康表现。星巴克1987、1988、1989年分别亏损33万、76万、1200万，1990年如期赢利。　　这样的成长战略需要良好的公司治理和资本支持。在1992年上市前，星巴克私募融资四轮：1985年创立天天咖啡时的1625万，1987年收购星巴克时所需要的380万及随后的390万增长资金，1990年和1991年的两次风险资本融资，分别是1350万和1500万。　　舒尔茨创建天天咖啡及收购星巴克时，自己都没有多少资本，全靠融资，他在公司占股从没超过50%。开咖啡馆是个很传统的事，没有什么专利技术，跟高新技术也不靠边，舒尔茨却能持续获得投资者的支持，创建企业并做强做大。可以说这是一个典型的美国故事，每个企业家的梦想，也是良好公司治理体系下企业创立与成长的一个范例：想出一个伟大的点子，吸引一些投资者，创建一个持续赢利的企业。有了创业想法后，通过有经验的律师的帮助，做出可行的商业计划，孜孜以求地去拼搏，去把事情做好。吸引资金，招揽人才，构建组织，一步一步环环相扣地走下来。　　舒尔茨从1984年星巴克举债收购毕特咖啡与茶公司之后陷入财务困难的事件中获取教训：“举债创办公司并非最佳方式。许多经营企业的人喜欢从银行借钱，因为这让他们有全权掌控大局的感觉，而通过出售股票来筹集资金，会使个人对于整个运作失去控制力。我相信对于企业经营者来说，维持掌控力的最好方式是以经营绩效来取悦各大股东，他自己的股份哪怕在50%以下也没关系。这比背上沉重债务的危险要有利得多，大肆举债限制了未来发展和创新的可能性。”　　像个“夹着尾巴的狗”一样艰难的筹资过程，也从另一个方面提高了舒尔茨与投资者及董事会打交道的能力。为创建天天咖啡筹资时，舒尔茨和242人商谈过，其中217人对他的计划说“不”。在商业计划不被完全认同的情况下，舒尔茨凭借为人诚恳和做事的投入与激情，打动了一些投资者向他这个“人”投资。他与很多的投资者及董事都发展为朋友。引入风险投资后，舒尔茨非但没有感到遭遇了指手画脚的干涉，而且还发现自己得到了一批目光远大的可信赖的董事。由于把董事会看作自己事业的指导者而不仅仅是经济上的支持者，舒尔茨把自己经营上遇到的一些问题直接向董事们坦诚吐露。董事会坚定支持舒尔茨要“赶在增长曲线之前打造并完善管理团队，聘用具有大企业管理经验的人”。舒尔茨称，“我们的争议往往是具有建设性的，我们从来不需要投票表决。如果其中有一位坚决反对，我们就花时间把工作做好，提出可接受的解决方案”。　　CEO继任与业务发展　　1992年6月26日，星巴克股票以60倍市盈率的定价在
纳斯达克上市，当日市值2.73亿。　　2000年，星巴克在全球13个国家开设了2600家门店。舒尔茨辞去CEO职务，担任董事会主席兼全球战略官。1990年加入星巴克担任首席财务官的史密斯出任星巴克CEO。史密斯担任CEO的五年中，星巴克高歌猛进，门店达到9000家。　　2005年唐纳德接任星巴克CEO。唐纳德2002年加入星巴克，负责北美业务。唐纳德领导星巴克继续追求高速增长。过分的增长导向导致星巴克的产品质量和顾客体验下降。2007年，星巴克开始出现危机：门店总数发展到13 000多家，但顾客在门店的消费额开始减少，股价大跌。　　2008年1月，退居二线近八年的创始人舒尔茨重任星巴克CEO。通过关闭一些效益不佳的门店(600家美国国内门店)和裁员(1.2万人)、加强供应链建设和管理，以及重回星巴克传统(高度关注高质量的咖啡和顾客体验)等一系列举措，使星巴克成为应对全球金融和经济危机，在困境中反败为胜的一个典范。2010年，星巴克在全球54个国家和地区共有16 000家门店，员工超过20万。　　舒尔茨的星巴克传奇，是一个现代公司治理体系下企业创立过程的典范故事(伟大的点子和投资者支持)，又是一个创始人和企业组织能力构建方面的独特案例(变员工为伙伴和把董事当朋友)，值得我们持续关注和学习。　　(作者系中国社会科学院研究员)