宇通加速驶向海外市场

从郑州新郑机场到宇通工业园的路，司机老王已经走了无数遍。为了迎接来自世界各地的客商，老王等司机们已经没有了按点上班、下班的概念，一天工作十几个小时已成为常态。就在老王和记者赶往宇通工业园的时候，老王曾经的老领导、宇通海外市场总监秦扬文正在接待一个大客户。这位客户来自中东，是一家在福布斯排行榜上位于前100名的大财团。　　宇通客车（爱股,行情,资讯）与海外的联系日益紧密，“中国宇通”品牌也正在稳步走向世界。2007年，宇通集团的销售额突破125亿元，其中在海外销售大中型客车3319辆，销售额为13.9亿元，分别比2006年增长了84%和92%，稳居行业第一名。这一年，宇通集团还签订了一份大订单，向古巴出口5348辆客车，合同金额高达3.7亿美元，创造了中国客车出口海外市场的新纪录。　　在中国客车企业发起各种营销攻势的情况下，多年来宇通客车注重修炼内功，以供应链整合及扎实的售后服务等推动了各项经济指标稳步增长，在海外市场打下了一片江山。　　然而，更为严酷的竞争环境，也给宇通带来了新的问题：　　其一，国内客车市场接近饱和，客车企业纷纷将目光转向海外市场，宇通凭什么继续保持竞争优势？　　其二，在人民币升值及原材料成本上涨的压力下，如何盈利？　　其三，销量只是客车出口的一个指标，从长远来看，如何做好售后服务，促使销量持续增长？　　这一切都在考验宇通拓展海外市场的能力。　　以“农村包围城市”为战略切入市场　　给秦扬文留下深刻印象的一件事情是，去年他到委内瑞拉，体验了一种独特的生活方式：由于当地抢劫事件经常发生，宇通派驻委内瑞拉的销售代表，他住的房子竟然有七道门，要用七把钥匙打开才可以进入。在国际化的过程中，秦扬文非常感谢这些“拓荒者”所承受的巨大风险和作出的牺牲。宇通制定的海外发展战略是“农村包围城市”：避开市场门槛高、市场成熟的国家和地区另辟蹊径，选择像委内瑞拉这样相对“偏僻”的市场进入。　　“我们的策略是‘农村包围城市’，因为我们希望品牌稳扎稳打，售后服务可以跟得上。德国、美国等国家的排放标准远远高于中国，它们是欧Ⅳ、欧Ⅴ标准，中国是欧Ⅱ，刚升到欧Ⅲ，针对欧Ⅳ、欧Ⅴ的配套体系跟不上，售后服务就会跟不上，所以说我们主动放弃了这个市场。”在宇通客车出口的国家和地区中，宇通始终在当地客车品牌中保持着中高端形象和相应的售前、售后服务的衔接性。秦扬文认为，这才是宇通品牌在当地市场的长久立足之道。　　对于美国和德国市场，宇通也在尝试着做一些事情：今年专门成立了项目组，研究当地的法律和市场状况，以及进入后可能遇到的问题，想先取得入门证。“但风险很大，如果准备不充分，就会陷入进退两难的境地。”秦扬文说，“在我们已经进入的市场上，宇通客车的品牌定位是中端以上，比欧洲的客车品牌低一些，但是高于中国的竞争品牌。如果初次进入一个新的市场，成为一个低端产品的代名词，以后品牌再向上提升将会很难，很痛苦。”　　透彻分析和慎重选择海外市场，准确把握轻重缓急，是宇通得以稳步发展的关键。宇通根据市场容量、增长潜力、市场占有率等指标，将目标聚焦在八大战略国家市场上，集中投入资源，而不是四处出击。“我们的战略原则是集中优势做重点市场，绝非有订单就抓。”在进入每个战略市场之前，宇通事先都会做详尽的市场调查，研究目标客车市场的规模及结构、产品需求特点、关税及非关税壁垒等方面的情况，以及怎样进入目标市场。一旦选定了目标市场，宇通便会集中力量把它培养成成熟市场，并以此辐射周边地区。业内人士认为，宇通客车的聪明之处，就在于它选择了以重点市场来启动自己的国际化战略。　　以服务提升品牌形象　　那么，在海外市场，怎样做才能维持宇通客车的中高端品牌形象和良好的品牌声誉呢？除了定价策略外，良好的售后服务也是一个很重要的内容。俄罗斯市场作为宇通最重要和最早进入的海外市场之一，让秦扬文深刻意识到售后服务的重要性。　　2005年，宇通大规模进入俄罗斯市场。当时彼得堡的五家公交公司，其中有两家来到中国，一家和宇通合作，另一家购买了东南沿海某品牌的客车。一年半后，购买某品牌客车的公司要求购买宇通客车，就是因为宇通在当地有配件和售后服务人员，而竞争对手却没有。　　“圣彼得堡的公交公司都是私营的，如果没有合适的配件，停一天就要亏500美元。他们算了一算，很不合算，车停在那里，车价上省的几千美元早就赔出去了。所以他们买新车的时候，就到我们这里来了。”宇通依靠售后服务优势，还击败了包括土耳其在内的其他国家的竞争对手。“圣彼得堡的一家公交公司原来用的是土耳其的车，后来也不用了。土耳其的车不仅贵，而且配件也跟不上。随着土耳其人退出，我们的小客车就成了彼得堡的标准车型。”　　在海外市场搭建和完善售后服务框架，要投入很大的资金和人力，这对于中国客车厂是一个考验：因为，如果不考虑在当地的长远发展，谁也不愿意费时、费力地筹划这样复杂而昂贵的工程。　　在国内市场，宇通凭借客车的优良性能和良好的服务与众多竞争对手拉开了距离。“宇通品牌在客户心中已经扎下根了，就是贵5000元、10000元，他们也要买，因为品牌的溢价完全体现出来了。”但是，在海外市场上，情况并非如此，中国众多客车厂商蜂拥而至，为争抢市场份额而大打价格战，根本不考虑后续投入。“这个事情非常讨厌，因为在国外做品牌，我们才刚刚开始，要在客户的脑子中建立一个差异化的品牌形象并不容易。”但对于目光长远的宇通来讲，做好售后服务是其毋庸置疑的职责。　　在俄罗斯，由于各种原因，有实力的经销商绝大部分都在经销欧洲生产的巴西客车。为此，宇通投入巨额资金，构建独家经销网点，招聘维修工人，为客户提供维修、更换配件等服务。　　2006年，宇通开始在全球构建销售与服务网络，在海外市场中心战略区域设立办事处、配件库。如今，宇通的售后服务网点已经覆盖到全球一半以上的地区，组建了一个专业化程度高、技术能力强的海外售后服务团队，为客户提供专业的售后服务，并针对当地情况建立了技术培训体系。与此同时，宇通也在尝试售后服务本土化。以古巴市场为例，2007年宇通派遣资深技术人员和售后服务人员为古巴的一百多名学员分批进行培训。　　基于供应链管理的价值营销　　宇通早在4年前进入俄罗斯市场的时候，俄罗斯采用欧洲标准，市场进入比较复杂，认证标准极为细致。宇通有一款专门针对俄罗斯市场开发出来的新车型，俄方提出了83项
意见，细节建议几乎是天天提出。虽然宇通最终将不断改进后的这款客车打进了俄罗斯市场，但是，宇通为此付出的巨大精力、时间和成本仍引起了宇通人的深思。　　宇通现有车型五百多种，但市场销售集中度比较高的车型并不多，个性化订单比较多。这就带来了一个问题：现有产品无法满足客户需求，要做大量的改进工作，这直接制约了技术研发、供应、生产部门更有效率地开展业务工作，无法对客户需求作出快速反应。那么，如何才能建立一种快速反应模式，更好地满足客户需求？　　客车企业具有较强的“组装”性质，“它的竞争力在于供应链管理”。宇通的发动机是从玉柴、潍柴、康明斯、东风购买的，变速箱则是从綦江、法士特购买。“与其他汽车行业相比，我们的研
发力量就是做好匹配及供应链管理。我们为什么花这么大的价钱搞供应链？别人配不出，我们可以配出，这就是竞争力。”秦扬文深有感触地说。　　从被动改进到主动实现引导型销售，是宇通供应链管理变革的显著特点。宇通转型项目管理组织项目群经理杨臻告诉记者，说得简单一点，就是根据客户需求进行分析判断，设计出覆盖市场80%需求的产品系列；在这个产品系列之上，再形成标准化的产品平台，深入到车型层面甚至车型下一级的模块层面。　　这就提出了两个新概念：MTO和ETO。MTO(Make To Order，按订单生产)不需要在技术上做太多的修改，客户的订单过来之后企业有相应的车型与之对应，只需要对车身颜色、内饰等作出一些改变，但这些改变不需要进入研发体系进行技术更改，而是可以直接进入生产体系。ETO(Engineering To Order，按订单设计)则是对每个订单重新进行设计，因为现有的产品满足不了客户需求，相当于满足客户需求就需要有一个新产品。　　“根据国外相关企业的经验，比如沃尔沃客车、奔驰客车，还有其他一些整车厂的客车业务板块，80%的业务可以MTO，20%的业务可以ETO。还有一部分是我们主动研发的，也就是ETO+。这样的状态才是常态，才能使企业的经营比较顺畅。”杨臻说。在这样的背景下，宇通提出了新的业务分布模式：目前90%以上的订单处理是ETO，要做到至少80%是MTO，20%是ETO，还有少量ETO+。　　这样的设想最初提出来时，遭到了一些人的质疑：在现有状态下，宇通能不能达到设定的目标？这种在国外已经成熟的模式在中国管不管用？从对客户有求必应到告诉客户“我们不能按照你的要求生产”，会不会丢失订单？通过反复沟通、讨论，宇通上上下下达成了共识：这条道路非走不可，否则在规模越来越大的情况下，难以保证销售速度和性价比最大化。　　目前，宇通的业务分布新模式项目已进入实施阶段，技术研发、销售和供应链三大体系联合行动。这一项目会涉及很多子项目，宇通已经确定了二十多个子项目，其中供应链体系指的是战略供应链体系，除计划、供应、采购和仓储部门外，还包括生产部门。　　“海外这一块现在还没有成形，还没有100%实施，仍处在过程之中。”据秦扬文介绍，早在2003年，宇通的供应链项目管理就开始导入，中间不停地改善，“改善的过程同时也是理解的过程，至于效果，一方面是实际效果，一方面是心理上的效果。开始时效果不明显，但现在逐渐显现出来。这是个基础平台，我们必须搭建，才可能再上一层楼。”　　以研发、供应为源头解决快速满足客户需求问题，并以此为基础，宇通提出了要致力于给予客户价值最大化的“价值营销”：可靠性强，响应快，回报高。　　在宇通客车的海外营销过程中，这三点优势已经逐渐体现出来。　　首先，是可靠性强。“实际上就是我们推向海外的必然是在国内得到完全验证的车型，这样才能保证可靠性。服务的可靠性也很重要，从客户界面来说，要让客户觉得可靠，配件出了问题，客户必须随时能够得到服务。”秦扬文说。　　其次，在响应速度上，也是产品和服务与可靠性紧密吻合。“我们能针对当地的法规要求迅速作出更改和修正，当然是经过验证的模块化的改进，这个能力需要供应链和研发能力作支撑，而不是随便改。可靠性跟速度是紧密相连的，是建立在可靠性上的速度，包括服务的速度，比如我们必须保证在24小时内或者48小时内把配件送到和提供维修服务。”　　最后，就是回报高。“产品可靠，服务及时，再加上我们推出的节油、热管理系统等经济性的东西以降低客户的运营成本。可靠性、响应速度、成本降低加在一起，对于客户来说，就是一个高回报的体验。”秦扬文说。　　从2005年走出国门时的销售额不到5000万美元，到2006年的8000万美元，再到2007年2亿美元，宇通的海外市场拓展速度是相当快的。谈到未来，秦扬文踌躇满志：“我们希望今年出口6000辆客车，3年之内达到1万辆。仍以我们传统的市场为主，就是拉丁美洲、中东、东南亚、东欧这几个市场。”　　品牌的终极目标是影响力　　—
对话宇通副总经理王文兵、品牌管理部部长赵焱　　在宇通人看来，为营销而营销的策略只能给品牌带来短暂的光芒，无法阐释品牌真正的内涵。只有内力，基于供应链管理等内部管理之上的内力，才是支撑品牌形象和信誉的基石。　　“品牌建设的终极目标是影响力。品牌影响力能促成你的业绩，能够促成交易和重复交易，能够在业务延展的时候有利于你拓展市场。”宇通副总经理王文兵深有感触地对记者说。而宇通品牌管理部部长赵焱则认为，营销的真正价值在于管理。　　从行业品牌到社会品牌　　《新营销》：宇通对内部建设，包括对生产管理，投入的力量很大，但在品牌建设方面，给外界的印象却是非常低调，似乎不够重视。　　王文兵：品牌建设是一个渐进的过程，企业要先生存，再做品牌。2003年之前，我们还没有品牌意识。为什么呢？因为整个客车行业都是这样，生产的产品属于工业品，工业品是生产工具，而不是消费品。客车企业所面对的客户群体是专业的运输公司，属于多品种、少批量生产，因为客户的需求差异很大。因此，我们前期主要是抓生产经营，缺乏品牌意识。　　随着企业发展壮大，就是上市，每年的业务量都在膨胀，市场份额在扩大，此时品牌就提上了议事日程，不做是不行的，这就像企业大到一定程度时就必须重视企业文化建设一样。　　2003年，宇通从其他企业聘请了一个营销总监，他当时主要是从品牌建设的角度来做营销，在品牌的构建思路、方法上给了我们一些启发。2004年，我们把营销和品牌结合在一起搞了一些推广活动。近几年，我们一直在探讨品牌建设问题，不是不重视品牌建设，而是宇通所处的行业、发展阶段有其特殊性。尤其是对于作为生产资料的产品，大鸣大放式的营销方法，企业未必能够持续地做下去，效果也不一定好。但是阶段性地做品牌建设工作，还是可以做的。　　在客车行业，我们还不错，但是走出这个行业，和家电、轿车企业比，身价还是小得多。在这种情况下，对于营销和品牌的资源投入，一年的预算，我会考虑用60%或80%的资源投入做市场营销，用20%或40%的资源投入做品牌推广。关于品牌建设，我认为是一个逐步累积的过程，知名度不等于被了解，了解了不等于被信任。品牌建设的终极目标是影响力。品牌影响力能促成你的业绩，能够促成交易和重复交易，能够在业务延展的时候有利于你拓展市场。我们现在的想法是每年持续地做下去。　　《新营销》：与过去几年相比，宇通的营销策略和方法有没有变化？　　王文兵：在方式、方法上，我们也在思考怎样作出变化。往年资源投入主要考虑行业媒体，但是从行业媒体到客户端，其影响力很有限。我们也在调整。　　《新营销》：这是不是意味着宇通的一个转变，从树立行业品牌到树立社会品牌？　　王文兵：对，结合客户需求在当地媒体上投放一些广告很有效，每次投放之后，呼叫中心的咨询电话就会大幅度增加。但这些推广传播我认为只是品牌建设水面上的部分，品牌能不能扎根在于你的产品和服务怎么样。　　如果你的产品和服务不像广告里宣传的那样，客户感觉买你的东西不是那回事儿，那么这个宣传还不如不做。宇通的风格是实实在在，不说过头话，非常推崇“做十分，说八分”的风格。客户都不是傻子，第一次可能由于你的宣传选择了你，但持久的合作还是要依靠你的内力。　　《新营销》：但是外在的打扮也很重要，前五秒钟人们获取的第一印象很重要。　　王文兵：是的。1997年我们的备案就做完了。当时受《企业形象策划系统》这部书的影响，我觉得非常好，然后就开始做，请北京和上海的两家公司竞标、设计方案，然后我们所有的VI系统，包括工装、服务、信封、信件等开始推广了。我们不是不重视品牌，但这些外在的“衣服”只是品牌浮在水面上的部分。　　营销根植于管理　　《新营销》：在商品同质化时代，品牌拉力的作用将日益凸显，对于宇通来讲是不是这样？　　赵焱：目前，对于我们来说，品牌拉动的力量还不是最重要的。对于整个行业来说，品牌营销、广告传播等技术性的东西还不是决定性的因素。但是，品牌是整个企业的集合，这一点很重要。我们通过强化供应链管理等措施控制成本，2007年销售25522辆客车，较上一年增长了40%。相对于行业平均9%的增长，我们的增长这么快，相当于从别的厂商手里拿蛋糕。我们之所以能有这么大的增长，而且成本控制得很好，关键在于我们内部管理的功力。　　《新营销》：可见营销的真正价值在于管理？　　赵焱：是这样的。一个企业的管理招式、技巧是可以复制的，但是其内功是不可复制的。没有内功，企业不可能持续发展。不久前，一个竞争对手和媒体记者一起询问我们的汤玉祥董事长，说我们每个月平均生产一百多辆客车是不可能的，但我们确实做到了。汤玉祥董事长告诉他们有两个办法：一是把国内外的订单分开生产，二是人员在淡季、旺季如何安排使用。他们可以复制这两个方法，但我们的供应链管理等是难以复制的，光学那两招是没有用的。　　《新营销》：从这个角度，我们该如何看待和选择外脑？　　赵焱：我们曾经下了很大的工夫提升客户满意度，由于有系统的管理，最后整体上都在进步，管理的作用凸显出来了。宇通的眼光是全局性和长远性的，我们在行业内是最早与罗兰贝格等国际咨询公司合作的，合作金额高达上千万，再加上推广，不是一个小数目。虽然罗兰贝格给宇通诊断的结果并不是100%正确，比如它建议的“多元化”在实际操作中并不顺畅，后来汤玉祥董事长把它改为“适度多元化”。但是罗兰贝格带给我们的价值已经超越了技术层面，我们的很多中层管理人员是伴随着与罗兰贝格的合作开始成长的，罗兰贝格改变了基层管理人员的思维模式，在技术、营销、品牌、组织结构等方面打开了他们的视野。我们先后与埃森哲、IBM、奥美、蓝标等国内外顶级咨询、广告公司合作过。　　《新营销》：宇通的品牌管理经历了一个怎样的发展过程？　　赵焱：早期的宇通为了满足不同的市场需求有很多子品牌，一款车一个名字，单独围绕一个子品牌成立一个机构，设置相应的产品研发部、推广部、财务管理部、销售队伍等，这样做很消耗资源，效果不好。2004年，我们撤销了所有的子品牌。后来我们主推“莱茵之星”，200万元左右的价位算是高端产品了，销量虽说不多，但提升了品牌形象，既有经济效益，又有社会效益。现在我们会推出产品品牌，但主要是对应一个市场而已，更多属于促销层面而不是品牌高度，因为一个产品满足不了一个细分市场，所以我们主推的产品也不一定只是一个，这样就不会消耗资源。