城商行的未来之路（上）

Future way of city commercial banks (First part)　　文 /张吉光　　极少数规模较大、经营管理水平较高的特大型城商行，通过机构扩张，发展成提供全面金融服务、在中小企业业务方面具有较强竞争优势、经营地域覆盖全国的综合性、全国性商业银行。部分具有一定潜力的大型城商行，立足某一区域，做深做透，发展成为区域性银行；同属于某一区域(经济区域或行政区域)的中小型城商行，通过联合重组，发展成为跨区域经营、提供较全面金融服务、具有一定竞争力的区域性银行。　　城商行定位于区域性银行，并在区域内发展好，很重要的一条就是做深做透区域市场，形成在该区域市场上的竞争优势　　从144家城商行的发展现状来看，未来一段时期，少部分城商行将因参与联合重组、或被收购兼并而退出市场，绝大多数城商行则通过差异化定位，找准发展方向，实现差异化、特色化发展。按照经营地域、经营特色和服务功能三个纬度进行划分，城商行的差异化发展有四个方向，即全国性银行、区域性银行、特色银行和社区银行。后三类将是大多数城商行的选择。方向一：全国性银行　　极少数规模较大、经营管理水平较高、率先实现跨区域发展的特大型城商行，通过机构扩张，扩大网点布局，完善服务功能，进一步做大做强，发展成提供全面金融服务、在中小企业业务方面具有较强竞争优势、经营地域覆盖全国的综合性、全国性商业银行。　　从地方性城商行发展为全国性银行，实现路径包括以下五方面内容：　　一是跨区域发展。通过跨区域发展，设立异地分支机构，延伸网络布局，逐步形成覆盖全国各省份和主要城市的经营网络。　　二是收购兼并。一方面通过收购兼并其他城商行或农村金融机构，快速拓展经营地域，作为加快跨区域发展的另一种途径；另一方面通过收购兼并或参股投资保险公司、基金公司以及信托公司等非银行金融机构，打造综合化金融服务平台，完善服务功能，为客户提供全面、综合性的金融服务，缩小与大型银行之间的差距。　　三是建立资本补充机制。无论是业务发展，还是收购兼并、参股投资，以及跨区域设立异地分支机构，都需要以充足的资本为前提。城商行需在目前增资扩股、发行次级债、内部积累等资本补充渠道的基础上，进一步创新资本工具，拓宽资本补充渠道。尤其是要努力实现上市，建立起市场化、长期、可持续的资本补充机制，为未来发展提供保障。　　四是完善服务功能。不断丰富产品种类，在提升传统业务服务能力的同时，加大对理财、投资银行等新兴业务的资源投入，提高产品开发和市场营销水平，完善服务功能；进一步完善手机银行、
网上银行等电子银行服务平台，拓展服务渠道，提升服务质量，努力实现产品种类和服务功能的齐全。　　五是塑造竞争优势。围绕中小企业服务、市民服务等传统优势领域，进一步加大投入，建立专业化的人才队伍和专门的业务流程；探索建立专业化的运作模式，开发特色产品，培育业务品牌；在服务功能完备的同时，形成与大型银行的差异化竞争优势。　　从目前情况来看，有五方面问题制约着城商行向全国性商业银行的方向发展：　　一是监管政策。无论是跨区域发展、收购兼并其他商业银行或金融机构，还是上市，都需要获得监管机构的批准。监管机构为此制订了相应的监管要求和准入标准。如果未来监管政策发生变化，或者城商行经营管理状况恶化，不能达到相应的准入要求，上述战略举措的实施进而向全国性银行发展的步伐将受到影响。因此，城商行既要抓住政策机遇，加快推进跨区域发展以及收购兼并步伐，同时，也要夯实基础，提升经营管理品质，保持良好的监管评级。　　二是资本补充。经过2009年的快速发展，城商行普遍面临资本补充问题。从长期来看，无论是业务开展，还是收购兼并、跨区域发展，都需要以充足的资本为前提。城商行未来发展面临的资本瓶颈日益凸显。为此，城商行应制订科学、长期的资本补充规划，努力建立长期资本补充机制，积极探索新的资本工具和资本补充方式，并争取实现公开上市。　　三是人才。人才缺乏是城商行普遍面临的问题。特别是向全国性银行发展的过程中，城商行的经营管理、组织架构、业务流程等都将发生根本性变化，适应全国性银行经营管理要求、具有丰富经验的管理人才的缺乏问题将更加突出。人才缺乏将成为城商行向全国性银行发展的最大制约因素之一。城商行应未雨绸缪，做好人才引进和培养工作；立足于全国性银行的战略定位，培养一支具有全国视野、战略思维和前瞻眼光的各条线管理人才。　　四是总分行管理架构。从地方性银行到全国性银行，城商行最大的变化将是管理架构的改变，即由单一城市经营的总支行管理架构转变为跨区域经营的总分支行管理架构。显然，城商行现有的管理架构、模式和流程将改变。而城商行能否顺利发展为全国性银行很重要的一个方面就是，尽快建立起适应跨区域发展要求的管理架构及流程。这对长期以来在单一城市开展业务的城商行是一个重大挑战。从分行布局来看，究竟是采用省分行模式，还是城市分行模式；从总分行管理来看，究竟是垂直化、条状管理，还是本土化、块状管理，抑或是两者兼有；这些问题都需要尽快予以明确，以理顺全国性机构布局的组织架构。　　五是风险管理。城商行在向全国性银行发展的过程中，随着规模的扩大、业务品种的增多，特别是经营地域的拓展，面临的风险形势将更加复杂。这对长期实行单一城市制经营的城商行是个不小的挑战。而在监管机构实施“风险、案件与市场准入挂钩、一票否决”的情况下，城商行的风险管理状况，特别是对操作风险的控制情况，将直接影响到其向全国性银行扩张的步伐。尤其需要注意的是，城商行的风险管理普遍比较薄弱，管控水平不高，切忌因盲目快速扩张而造成风险失控。　　方向二：区域性银行　　有两种情况：一种是部分规模较大、业绩较好、具有一定潜力的大型城商行，通过立足某一区域，在该区域内做深做透，发展成为区域性银行；另一种是同属于某一区域(经济区域或行政区域)具有相同基础和渊源，或者有密切合作关系、较强互补性和可整合性的中小型城商行，通过联合重组，打破经营地域限制，在该区域内做大规模，优化网点布局，发展成为跨区域经营、提供较全面金融服务、具有一定竞争力的区域性银行。　　城商行发展为区域性银行的路径是通过联合重组、优化网络布局和做深做透区域市场：　　路径一是联合重组。某一区域(经济区域或行政区域，比如某一省份)内的城商行通过吸收合并或新设合并的方式，整合为一家城商行，进而打破经营地域限制，实现在该区域内的跨区域经营，并通过进一步的机构布局，拓展服务网络，发展成为主要在该区域开展业务的区域性银行。　　路径二是优化网络布局。部分大型城商行立足某一区域，利用银监会放宽中小银行分支机构市场准入的政策优惠，在该区域内设立分支机构，优化网络布局，致力于经营网点在区域内的全覆盖，发展成为区域性经营的银行。　　路径三是做深做透区域市场。紧密结合区域经济发展特点，开发相适应的金融产品，形成比较优势和自身特色；对区域市场实施细分，推出差别化的服务方案，建立起全方位、与区域内各细分市场完全对接的营销和服务体系；实施组织架构改革，建立扁平化、高效率、立足区域市场的组织体系和业务流程，提高在区域市场的反应速度和服务效率，做深做透区域市场，并在该区域内形成竞争优势。　　同样，城商行在向区域性银行发展过程中需重点关注三方面问题：　　一是重组后的整合。将某一区域内的多家城商行联合重组为一家新的银行，虽然可以迅速做大规模，突破经营地域限制，但整合问题随之而来。原有的多家银行重组为一家银行，人的整合，尤其是高级管理人员的整合首当其冲。如何确保平稳过渡，并充分调动各方积极性是城商行联合重组面临的首要问题。其次，由于基础不同，重组后的银行还面临对多种管理模式、业务架构和流程进行整合统一的问题。最后，重组前的每家城商行都有自己的文化，重组后的新银行如何将多个文化整合为一个统一的文化，也是一项不小的挑战。国内外的很多案例也表明，联合重组成功与否关键不在于重组过程，而是重组后的整合。大多数重组失败的案例皆归因于整合失败。　　二是行政干预。城商行联合重组案例显示，多个地市级城商行整合为一家省级城商行后，来自于地市级政府的行政干预明显减少，但省级政府的干预问题随之产生。省政府对新成立城商行的控制和干预甚至比以往有过之而无不及。因此，城商行在向区域性银行发展过程中一定要注意新的政府干预的出现，避免沦为地方政府的“钱袋子”和“二财政”，造成风险的积聚以及经营管理独立性的下降。　　三是创新和服务能力不足。城商行定位于区域性银行，并在区域内发展好，很重要的一条就是做深做透区域市场，形成在该区域市场上的竞争优势。在目前银行业竞争较为激烈，而城商行在网络布局、人才、科技等方面又与大型银行存在较大差距的情况下，城商行只能通过产品创新和服务品质取胜。但就目前情况来看，城商行在创新和服务品质方面并无优势可言。这就要求城商行在网络、科技、人才等方面存在“短板”的情况下，通过加大资源投入，加大改革力度，结合区域经济和城商行自身的特点，着力提升产品创新和服务能力。这是城商行在区域内形成竞争力的关键。　　(作者单位为上海银行)