我们期待苏宁易购网的“自我进化”，但从目前其网站的状况来说“没戏”！
关键词：有钱
B2C本质上是零售，客户是最宝贵的资源。
怎样管理好这个资源呢？
l 找专业的人，用专业的CRM系统
l 找专业的人，做专业的Data Mining，然后做可行的模型和Campaign
很显然苏宁有这个实力，也有这笔钱，那么“有钱”有实力就可以搞定一切么？
网站现状
问题很多，不用与苏宁易购网做任何内部沟通，看网站就能发现如下问题：
1、 页面打开速度太慢，页面打开后，超炫的FLASH页面打开用了超长的时间，我的屏幕中间漆黑一片
2、 FLASH占据的面积太大，而展示的活动表达不清晰，消费者不能一目了然的看到促销活动和品牌展示，而且点击FLASH广告进入的页面没有返回按钮，消费者流失会很严重！
3、 产品图片失真，图片很粗糙，某些首页产品同着陆页主视觉产品大图不相符。
4、 整个页面色彩过于繁复，容易造成消费者的视觉疲劳，重点也不突出！产品图背景与网站背景颜色应有区分不同。网站背景色不应影响到模特图的效果，产品背景颜色应配合产品，不能单一固定某种色调或深浅度。
5、 秒杀活动占据了主页的视觉重点，但秒杀活动并没有起到召集消费者注册并成为会员作用，秒杀的产品显得低质低价，拉低了整个网站的品质，视觉上显得页面拥挤，并且抢了消费者对主流商品的注意力。
6、 主页上可以增加些其他的内容，比如消费者反馈、订单信息等。单一只展示商品，内容量太少，而且显得网站很冷清，品牌查询功能中可查询的品牌太少，给消费者的客户体验极不友好。
据苏宁官方透露，“苏宁电器与IBM近五年的战略合作共同开发了苏宁电器第四期网上商城，另其一直与全球数千家家电厂商、思科等技术合作伙伴的合作，苏宁易购通过不断内测与优化，其基础运营平台已经成熟”。
如果苏宁易购网这样的网站说“成熟”，那么也许低级错误就不应该出现在其网站上，在浏览器上输入www.suning.cn会跳转到http://www.suning.cn/webapp/wcs/stores/servlet/TopCategoriesDisplayView?storeId=10052&catalogId=10051这么长的目录菜单，忽悠上级可以，忽悠用户就大错的错了，搜索引擎收录不友好不说，用百度搜索一下“suning”，可以看看闹出什么笑话！
从程序员的角度，完全可以把域名指向第四级目录，使得链接显示更加完美。笔者查询了整个网站，唯一可以说的通的解释就是苏宁的技术团队，匆忙上线，把测试版的用户数据链接直接商用，而为了迁就使用开源的discuz论坛用户数据接口，使得商城首页的目录搞成四级目录的模式。
我们再看看草根起家目前B2C的领跑者“京东商城”，却并没有像苏宁那样“财雄气盛”的引入IBM做了一套强大的系统。
“苏宁可以引进IBM,因为连锁店在全球已经存在了六七十年,IBM也有着丰富的信息系统实施经验,但是它并没有做过电子商务。而只有做电子商务的企业才能做出适用的系统,所以我们决定自己开发。2009年，我会拿出20%—30%的时间放在公司信息系统的开发上。”这是刘强东接受采访时说过的一段话。
做程序开发出身的刘强东1998年创立公司时就研发了一套企业管理软件，而当时公司还没有从事电子商务业务。公司规模逐渐扩大的同时，京东商城的信息系统也保持着同步增长，到现在这套系统已经积累了11年。目前京东商城光程序开发人员就达到100人，半年前刘强东还挖来了一个技术带头人，并准备在成都建立研发基地，再招聘50名程序开发人员，未来这批开发队伍将占到京东商城员工总数的8%。
网站整体运营的“难题”
从苏宁易购网的整体运营状况来看，其对电子商务的理解还停留在“淘宝大卖家”的层面，其独立在线销售技能只能用“初级”来形容。
苏宁易购优势在于其依托于传统零售巨头苏宁电器上千亿的采购平台与强大的供应链支撑，再有与国内外厂商直接合作关系及长期建立的信誉度使其具有产品价格方面的谈判优势，将在品牌、产品品类方面比B2C网上商城更丰富，价格方面也将会有具有一定的差异化。
从技术、客户资源、市场推广、支付到物流配送，苏宁易购网的整个竞争链条，似乎都要全新打造，且势在必得，并藉此链接更多的3C产品品牌商和网购人群依附于苏宁易购网这个平台！
梦想是美好的，但要实行起来却不是那么容易，原因有以下：
1、全部重新打造网购人群和3C类产品品牌商沟通的桥梁终最重要的环节就是与3C类产品品牌商真正实现后台技术对接，这需要耗费大量的人力处理商品上下架、运营、订单处理及售后等工作，毫不夸张的说运营苏宁易购网是一巨大的体力活，
2、从市场推广上，苏宁的BD活动是需要与互联网媒体谈“那种”电子商务企业精打细算的效果营销，这对于销售几十亿的“大”公司来讲，要“斤斤计较”的获取这样的市场推广资源，在流程的灵活性上显然并不容易，
3、电子商务企业眼花缭乱的在线促销形式成为横在苏宁易购网面前的巨大屏障，与苏宁实体店相比，这些促销活动已经不是厂家报备，卖场审批了，这需要苏宁易购网自己“想辙”。
4、传统品牌企业的独立在线销售方面，不论是运营、市场推广、客户服务还是物流配送，都是极其缺乏，每家公司都有不同的情况，对产品、运营、市场推广、客户服务、物流配送和渠道策略都不一样，苏宁易购网能不能依据他们各自的情况提供定制化的服务，尤其是在网络品牌运营和客户服务方面，苏宁易购网有更好的解决方案么？笔者在官网上没找到相关的内容！
苏宁易购网的“麻烦”
至少在笔者眼中，苏宁易购网做的很“盲目”，苏宁易购网并未体现其服务“客户资源”的心，却处处显示扼杀竞争对手的居心。
1月25日，苏宁电器旗下电子商务平台苏宁易购网正式宣布其三年发展战略。据公司方面称，易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，组建1000人的B2C专业运营团队，形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，力争用三年时间使苏宁易购网占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。
但就渠道而言，京东商城遇到的问题苏宁易购也会遇到，而且苏宁易购的麻烦还要更多。
第一是态度问题，我们可以发现苏宁提出了全新产品系列的概念，但这个产品系列并不是为网购人群量身定做的，而是以消耗既有供应链资源为目标的！
第二是分工问题，传统渠道和网购渠道之间的矛盾，苏宁易购网没有任何“说辞”，虽然新闻通告中强调了苏宁强大的仓储、物流、售后服务将服务于苏宁易购网，但怎么做并没有清晰的脉络，和明确的利益分配。
第三、传统渠道普遍采取的是严格区域代理经销制度，实行统一的价格政策，而在线销售覆盖的范围却是无边界无区域的，在线销售必然会损害经销商的部分利益，尤其是网络价格出现松动之后，可能会挫败经销商的积极性，有可能撼动品牌的营收基础，因此苏宁易购与店面渠道的矛盾难以调和。
第四、线上线下价差问题。电子商务企业快速反应的促销方式，价格变动，将严重干扰苏宁和苏宁易购网的价格体系，坚持线下线上同价销售，苏宁易购将失去优势；异价销售，则会危及门店销售的利益。
第六、在线下苏宁有一大部分收入由厂家促销活动和厂家店内广告组成，而线上暂时没有媒体效应的苏宁易购网，单纯靠产品牟利，其利润极为堪忧，成为“烧钱机器”的可能极大！
对“在线销售”的认知问题
对在线销售的理解，绝大部分品牌，甚至是电子商务行业人士都认为在线销售只是一种销售渠道。如何处理传统销售渠道和在线销售的关系，这是一直是困绕品牌企业最大的问题，也是阻碍。
但笔者个人认为，在线销售是一个全新的市场，有着不同于传统销售渠道的特点，有其鲜明的市场环境、独特的网购人群和购物行为以及全新的市场运作模式，在线销售有其完全不同于传统市场的游戏规则。
首先、苏宁传统的卖场对消费者来说，还是一个相对封闭的沟通环境，消费者转换购买地点的交通成本、时间成本都会影响消费者的行为，而苏宁易购网对消费者来说是不存在这些成本的，消费者进入或离开只是鼠标的一次点击而已，因此传统成熟的促销活动根本无法直接嫁接给网购人群！
其次、苏宁传统卖场的消费者行为只限于卖场内的人群调研，而苏宁易购网的网购人群，却可以通过监测其在站内的“行为”轨迹获得，消费者在传统卖场中购买产品很多时候会因导购人员的引导而完成，这时导购人员会根据消费者的直观印象来判断消费者的消费能力，这往往会造成误会，俗话叫“看人下菜碟”，而这样导致的结果是，消费者并没有买到自己内心真实想要的产品，造成消费不充分，或者客户体验不完美，而苏宁易购网却可以通过监测网购人群的“行为”，来判断其真实的购买能力，并通过合理的让利并快速与其沟通，达成产品销售！
再次苏宁传统卖场中影响消费者行为的方式以卖场工作人员为主，而苏宁易购网上影响消费者行为的方式包括一切与消费者相关联的信息，并以消费者之间相互关系强弱，获取信息的能力来最终影响消费者的选择和判断，因此单纯的低价、广告、活动、口碑等已经不能对消费者产生决定作用，必须依据消费者的网络行为在其熟悉的领域中进行沟通！
第四、如果忽略或者不能理解在线销售是一个全新市场，那么在决策在线销售战略时就会出现偏差，在策略和执行方面，不能有的放矢，行动迅速，以至在线销售迟迟无大的突破
而笔者认为，传统渠道与在线销售并不是总是相冲突的，只要策略得当，运用在线销售在技术、市场运营等方面的优势，将会为传统渠道在市场推广和高库存率等问题上带来很大的帮助。在线销售与传统渠道的关系不是竞争，而是互相依托，相互补充，最大程度上保证品牌商和消费者利益共赢。
苏宁易购网的“根本”
物流、仓储、品类管理这些带有零售业本质特征的领域，苏宁在传统领域已经有了丰厚的经验。而苏宁易购网在线销售平台的建立无非两个目的：吸引新客户，维护老客户。
因此苏宁易购网着力建设的核心竞争力应该是基于强大后台系统带来的效率优势，让这种优势成为品牌厂商们永远离不开苏宁的关键所在，而强大后台系统给消费者带来的品牌和服务的保障，才是苏宁易购网未来获得立足的根本。
所以笔者开篇即讨论了苏宁易购网 “目前”平台存在的问题，而苏宁易购网的“网站运营”和“团队认知”也是苏宁易购网面临的挑战。
可以说苏宁没有可以学习的对象，他的竞争对手也不是京东、新蛋之类的企业，他的竞争来源于苏宁的内部组织。苏宁易购网如何打造成一个可以完成“独立在线销售”的组织，是其能否实现目标的基础，当然这个构架是逐步优化的，我们也期待苏宁易购网能理顺流程，升级苏宁。
文章已刊发销售与市场04期管理版