联发科的成功之路：群殴打法与机海战术

曾经是手机制造业“军火商”的联发科，是怎么一步步成为众多中小手机企业的“领袖”的。　　胡媛｜文　　2009年来自台湾的联发科技股份有限公司(以下简称联发科)再一次成为全球芯片行业的耀眼明星。根据联发科年报，2009年度，联发科收入达到创纪录的1155亿新台币，比2008年增长27.8%，其中净利润达到363.87亿新台币，比2008年增长63.1%。在金融危机重挫下的芯片行业，联发科成为全球前10大芯片设计公司中仅有的两家业绩正增长的公司之一。　　虽然联发科的产品线涉及光存储、数字电视、通讯等等多个领域，但目前手机市场为联发科贡献了超过60%的收入，而且正是手机芯片在印度、巴西、俄罗斯等新兴市场的优异表现，让联发科在芯片行业的波谷时期仍然逆势成长。而且，这家进入手机基带芯片市场不到6年的公司，正在用自己的方式，改变着这个市场的游戏规则。　　与另一家同样在2009年取得增长的芯片设计公司──美国高通公司不同，作为手机基带芯片的后进入者，联发科手中并没有高通所掌握的强大“专利”武器，相反在进入某些市场时，它甚至需要高通的专利授权。而且，直到现在，作为全球最大的手机制造商诺基亚，仍然对联发科敬而远之。没有压箱底的专利、没有手机巨头的青睐──这两点曾经被看作是联发科的“先天缺陷”。　　但是，这并没有阻碍联发科前进的脚步。在过去的几年中，联发科依靠数量众多的中小手机制造企业，不仅将手机芯片行业过去的老大“TI(德州仪器)”拉下马，而且在它策动的众多中小手机企业的“群殴”下，诺基亚的市场份额也开始被逐渐蚕食。　　之所以能做到这一点，是因为联发科独特的商业模式。它不仅仅为中小手机制造企业提供“保姆式”技术服务，帮助
它们以最快的速度和海量的机型获得竞争力，同时联发科还在幕后为这些企业开拓新市场出谋划策、指点方向；甚至，它还开始为这些中小手机企业构建智能机未来时代的内容平台。“今日山寨，明日主流”，联发科董事长蔡明介曾经这样形容联发科的市场。　　毫不夸张地说，联发科就是那些鲜为人知，但行业规模惊人的中小手机企业群体的“幕后推手”；以及令国际品牌头疼万分、咒骂为“山寨党”的行业“领袖”。　　群殴打法与机海战术　　就在不久前，全球最大的手机制造商诺基亚公司不得不在一份报告中承认，诺基亚在全球手机市场的占有率并不是之前预测的38%，而是已经下降到34%。根据诺基亚预测，全球有1.2亿台手机是由所谓的新制造商销售，而这些制造商曾经不在诺基亚的统计系统中。大量中小手机厂商的存在，拉低了诺基亚在全球市场的份额。而且让诺基亚郁闷的是，这些不知名的厂商，不仅仅是在
中国市场抢生意，它们几乎在全球每个市场悄悄吞噬自己的份额。　　联发科并不是今天这场手机终端市场混战的直接参与者，但它却影响了战争的走向。　　2004年，当蔡明介到大陆来推销手机基带芯片时，几乎所有大陆一线厂商都没有意识到，眼前的这位“工程师”将如此深刻地改写中国乃至全球的手机产业格局。2009年联发科手机芯片出货量达到3.5亿套，占据了全球手机市场的1/4；而且通过众多终端厂商，联发科的芯片已经分销到全球100多个国家或地区。现在全球手机市场的状况已经不是过去几年五大手机厂商之间的角逐，而是在以联发科为代表的芯片设计公司支持下，上百家中国手机制造企业在不同的市场，用不同的机型与诺基亚、三星等国际品牌竞争。　　“这些大厂商是一套功夫从头打到尾。但是当面对108条好汉，有的可能轻功好，有的可能内功好，有的可能刀枪好时，大厂商很难和他们竞争了。”联发科CFO喻铭铎这样形容目前手机市场的竞争格局。　　比起诺基亚等国际品牌，在中低端手机市场，中国手机在性价比上更具优势。目前在联发科的手机芯片中，大约30%的芯片终端出厂价在30美元-40美元。在这个价位下，采用联发科芯片的手机所提供的功能远远多于诺基亚，并且终端制造商仍然有一定的利润空间，这有赖于围绕联发科芯片所形成的高效运转的产业链。　　由于联发科推行的“Total-Solution”一站式解决方案大大降低了手机行业的进入门槛，吸引大量手机设计公司、终端厂商基于联发科芯片平台开发手机。因此围绕联发科手机芯片形成一条分工明确且高效的产业链。在这条链条的最上游是采购平台，专门负责提供联发科芯片以及与此相关的各种物料采购；在此之下是手机设计公司，他们负责提供主板给手机制造商，而制造商进行外观设计、壳料采购以及组织渠道。　　由于联发科芯片的市场占有率高，物料通用性强(一般来说采购平台上95%的物料可以通用)，因此通过采购平台的大规模采购，降低了整个链条的成本。而且，各个环节之间分工明确，衔接紧密，使整个链条可以高效运转。一般来说，采用联发科芯片平台开发一款手机的周期在6周左右，加之参与企业众多，这就让所谓的“机海战术”成为了可能。　　2007年仅在中国市场，仅天语手机一家企业，在推出新机型的数量上几乎可以与诺基亚抗衡，而天语手机仅仅是联发科上百家客户的“冰山一角”。这让曾经依靠“机海战术”打败摩托罗拉等对手登顶手机市场王座的诺基亚也苦不堪言。面对联发科策动下的这些中小手机企业的轮番出动、动辄一年累计下来上千个机型的局面，诺基亚市场份额被蚕食不可避免。　　实际上，这群颠覆旧格局的“山寨党”崛起有着更深层的原因──比起诺基亚等五大手机品牌的垂直整合模式，围绕联发科所形成的水平分工模式发挥了各个独立单元的最大优势，让中小手机制造商，具备了可以与大厂商竞争的规模优势和效率。　　联发科就是因为抓住了这一点，成为了整个“帮派”的首领。　　从军火商到领路人　　在金融危机时期，性价比优势甚至吸引了欧美运营商。　　就在不久前，欧洲最大的电信运营商沃达丰宣布将与联发科合作推出全球最便宜的手机，零售均价将在20美元以下，而来自中国的手机终端制造商TCL将负责这两款手机的设计制造。受金融危机影响，欧美运营商也在通过采购低价终端方式，降低运营成本。而作为中国手机的“带头大哥”，联发科早在几年之前，就开始与各国运营商频繁交流，尤其是在南美、非洲等新兴市场，联发科甚至充当了中国手机的代言人。　　现在，哪个国家信号不好，在功能上有什么特殊要求，联发科都会记录在案。除了在芯片上进行改进外，联发科甚至还会“做媒”，为国外运营商与中国手机厂商之间牵线搭桥。一般来说，联发科会根据运营商的要求，推荐国内的终端制造商一起合作，开发软件、为运营商定制手机。“我们要让运营商满意，这样客户才满意。因为我们的产品必须透过客户体现，这样三方都受益。”喻铭铎这样说。　　比如在印度，天语手机出货量已经超过每月50万台，在当地已经成为除诺基亚外的第二大手机品牌。而在土耳其、巴西、非洲等国，那些在国内并不知名的手机品牌已经进入当地的主流市场。而一些曾经在国内市场叱咤风云的一线品牌比如波导、TCL，现在在联发科的推荐下，也将业务做到了海外市场。甚至摩托罗拉、LG也在联发科的鼓动下，将自己的GSM手机业务外包给中国终端制造商，因为他们发现，这比他们自己更有效率。　　在联发科看来，在面向特定市场推出更加本土化的手机时，数量众多的中国厂商的确更有竞争力。“因为中小厂商更能配合运营商要求，根据当地使用习惯，开发定制手机。”在这一点上，联发科支持采取“机海战术”的众多中小厂商，显然要比面向全球市场开发产品的国际品牌更有优势。　　比如在大陆，在中国移动TD终端的采购中，采用联发科TD芯片的终端占据了60%的份额。目前联发科在TD领域的合作伙伴包括中兴、宇龙酷派等众多大陆厂商，而诺基亚作为全球最大手机厂商，在TD终端上的态度却一直比较暧昧。　　而前五大厂商在金融危机压力下为缩减成本而减少机型数量时，上百家中国厂商聚合起来的能量却是惊人的。2009年仅在印度市场，通过众多终端厂商的集体
发力，联发科芯片的销量增加250%，而这只是支撑联发科2009年成长的众多市场之一。　　从技术方案到内容平台　　今年2月9日，联发科宣布将在智能手机领域与微软展开合作。“与微软合作，加上过去与客户共同开发市场累积的经验，联发科将可继续提供具高性价比的相关无线通讯解决方案，并对丰富大众的娱乐通讯生活做出贡献。”联发科执行副总徐至强表示。　　在经过与微软的艰难谈判后，联发科终于能够以自己最擅长的方式进入智能手机市场：在这个市场复制GSM手机芯片市场的“Total-Solution”模式。其实从去年年中开始，深圳华强北市场已经出现大量Windows Mobile系统的智能手机，联发科又在引爆另一个市场。联发科技基于Android的解决方案也会在下半年度推出，为客户提供灵活的解决方案，丰富客户选择。　　但是在WCDMA专利授权的谈判上，联发科却遇到了董事长蔡明介所形容的“真正的对手”。　　去年11月，联发科与手握CDMA领域众多专利的美国高通公司经过长达2年多的谈判，终于与高通达成了专利协议，这为联发科进入WCDMA市场扫清了最后一道屏障。但是在WCDMA领域，由于专利问题存在，联发科能否复制其曾经颠覆2G芯片市场的“Total-Solution”模式，质疑声却不绝于耳，尤其在这个市场，高通公司就是联发科的竞争对手。　　“WCDMA市场就像公园，每个进来的人都要买门票，但我的公园项目比别人多。”喻铭铎这样解释联发科在WCDMA市场的竞争策略，其实联发科已经在对“Total-Solution”模式适应WCDMA市场进行了一系列调整。它不仅仅关注于对终端的解决方案，而开始向内容平台延伸了。　　2009年中，联发科收购了上海沃勤网络科技有限公司，这是一家专门基于联发科芯片平台开发应用软件的公司。通过收购沃勤，联发科将建立一个类似于苹果AppStore的应用程序平台，主要针对联发科芯片的手机用户，让他们能够下载应用软件。在中国台湾，联发科入股了拥有50万歌曲
版权的iPeer公司。喻铭铎表示，联发科目前也在大陆寻找手机内容领域的合作对象。　　“现在手机的大部分功能已经做到极致，所以未来我们将加大在内容上的投入。”喻铭铎这样解释。在联发科看来，手机产业的竞争重点已经从硬件、软件过渡到内容，而且3G以及智能手机的普及，将会让这种竞争加剧。而从去年开始，联发科针对手机内容领域进行了一系列收购，将使“Total模式”从硬件+软件延伸到内容。　　对于手机产业的种种变革，联发科似乎最有发言权。在2.5G时代，联发科就是发现了软件的机会，通过向客户提供硬件+软件整体解决方案，成为芯片市场的黑马。而在3G时代，苹果手机的成功预示着内容对于绑定客户的作用。“Total模式”由软件延伸到内容，联发科就是希望通过内容来绑定终端消费者，以此在芯片市场获得竞争优势。　　“任何产业的发展都有一定趋势，能够比较早看到这种变化，甚至引领这种变化，才能不被淘汰。”喻铭铎这样说。曾经改写游戏规则的联发科现在也在经历又一轮的产业变化。2010年被蔡明介定义为3G转换年。实际上从今年3月份开始，联发科的3G以及智能手机芯片已经开始出货。面对智能手机以及3G市场，联发科希望自己依旧可以带领身后一大群中小手机企业，过上更好的日子。