最佳商业模式领袖冠军论坛实录

——危机下的商业模式创新　　嘉宾：　　主持人：　　张文魁，国务院发展研究中心企业研究所副所长　　黄鸣，皇明太阳能董事长　　孙为民，苏宁电器总裁　　路长青，忠旺控股执行董事　　刘贤方，纽约理工大学商学院院长　　滕斌圣，长江商学院副院长　　黄鸣：皇明的商业模式创新　　作为第三届最佳商业模式的冠军企业，皇明在当时的新能源环境下，唤醒了公众对新能源的认识，然后通过推动社会的潮流，顺应社会的潮流，最终实现了企业的盈利。当时我们的模式特征，其实就是在成千上万个城市举办科普活动和开设店面。　　而我们看IBM，它放弃了传统的PC制造业务，提出智慧地球，成为了解决方案的一体供应商。这样的商业模式，值得我们学习，尤其是可再生能源行业。　　所以我们现在除了大规模扩展自己的生产线、物流、信息产业链之外，同时运用了云计算，运用了互联网。皇明在总部建设了一个巨大的太阳谷，职能包括生产、制造、物流、科技、研发、检测，还有观光、旅游、度假、会议、教育、培训、示范、科普等等。这样一个体系，表面上是皇明进行了转型、多元化，实际上是把整个太阳能产业进行了提升，因为现在我们面临的挑战和障碍，或者是使命，就是要在本世纪中期，用30年到50年的时间，完成全球所有传统能源向新能源的替代转换，同时把我们的建筑、交通、所有的生活方式、衣食住行全部由传统转为绿色、环保、生态。这不仅仅是一个地球人，一个中国人应该承担的使命，同时也是我们巨大的商机，这个商机囊括了各行各业。　　皇明每年都会开创一个时代。第一代的太阳能产品，就是一个裸机，配件、管道都是经销商采购的，隐患很大。到了第二代，我们创出原配一体机，把配件、管道、安装整合在一起，但是这还不能形成一个真正的机组。到了今年我们推出3G，就是第三代整体解决方案。现在一般中产阶级家庭已经达到星级宾馆的水平了，但唯独热水供应水平很低，通过这套解决方案，我们可以实现24小时全天候、人性化、智能化的热水供应。　　我们现在正通过影响全世界的高层、政要，来促进太阳能产业的发展。在皇明的中国太阳谷中，有几百个各种各样的未来太阳能建筑，有太阳能鸟巢、太阳能长城，还有挑战七星酒店的七星国际会所，其中有一个太极宫，是专门接待美国总统来参观的。大型的房地产商将会买我们产业链当中30亿的楼盘，将会买我们5亿各种各样的太阳能生态环保的节能门窗，包括我们的设计、规划、知识产权，以及购买我们的解决方案。　　我们还将与世博会联手，把3%的参观者请到德州旅游，这个微不足道的3%，意味着200万人的游客，5年内，来德州旅游的人数将达到1000万。我简单算了一下，如果其中有20%的人买我们的产品，每个人平均1~2万元，我们的收益就是200~300亿元，这只是太阳能产品，还不包括
旅游产品。　　整个太阳谷充满了文化、科技、人文、未来气息，它是一个21.5世纪的城市模板。人类和我们所有的商业集团，都是在这种不断改进，不断悔恨，但又享受孤独，突破孤独的过程中来实现与自然和谐发展。　　去年12月份，我们发布了高盛、鼎晖投资1亿美元给皇明的消息，其实，这两个公司从9年前和5年前就开始与我们沟通了。在这个过程当中，我们一直推，并且一直问自己为什么要上市？为什么要私募？我们私募以后干什么？行不行？我一直很犹豫，人家为什么投资皇明？不是因为投了以后你能够成功，而是因为他认为你行，你这个企业不引进资本也能发展很好，在这样的情况下，人家才会投资你。　　我们也是从中小企业过来的，现在也说不上是大企业。很多中小企业的想法是我们要尽快筹到一笔资金，马上去卖血。实际上你没有多少血，而且你的血质量高不高很难说，这个时候想上市，或者是想融资，会对你现在的经营产生很大的干扰。所以一开始，绝大多数企业还是把自己眼前的事情做好，能够生存，能够发展，然后再考虑做大，再上一个台阶。　　孙为民：坚持你的商业模式比什么都重要　　苏宁从上市以来股价涨了多少？从2004年上市到现在，每股从1块涨到了1000块钱！在这个行业里面，尤其是今年创业板兴起以后，很多人又不知不觉地有这么一个说法，说它是哪个哪个领域，以至于好像这是一个可以参照的题材，变为一个模式的翻版一样。　　最近有一个做PE投资的人开玩笑说，你们做实业的，选择比努力更加重要。他可以同时看到很多行业的人，在某些领域里，即使你付出的10倍的努力，可能还不如在另外一个领域里付出的八分的努力，所以说选择比努力更重要。　　选择商业模式，建立商业模式固然很重要。但是对于一个投资者来讲，对于一个实业家来讲，不管从事哪一个领域，都有一个共性的东西，那就是坚持比什么都重要。虽然我们在创建一个模式的时候，可以规划一个方向，规划一个目标，但是所有方向的执行，所有的目标的达成，都是靠着中间的这个过程。而中间的过程，实际上是一系列的不断调整、不断选择、不断优化的一个过程。　　就企业发展而言也是这样，一个成功的模式不可能在各个领域都能够成功。作为一个模式来讲，它由三个方面构成。首先是企业的价值观。你有什么样的价值观决定了你的事业模式能否有序发展。第二，你的行业经验、知识能力，这决定你对各种机会的判断。第三，更为重要的就是结合自己的资源条件，以及对于市场的判断，你所选择的路径。　　苏宁成功的根本，实际上是因为我们认识到了行业的核心根本，坚持了这一核心规律，零售业最根本的就是物流业。如果时髦一点，就可以叫做现代零售业。现代零售业就是在信息引导下的现代化的物流作业环节，这可能是几百年、上千年，乃至更远的未来，商业、零售业一个永恒的规律。当然形式和手段在变化过程中，它带来的价值也不一样。不管做哪一个领域的，归根结底还是要认识行业核心的价值所在，不断地进行创新和优化。　　至于互联网，我想用两句话来表达我的个人看法。第一，怎么重视都不过分。一定要依托互联网的形式拓展我们的网上业务。第二，怎么重视也不能本末倒置。互联网毕竟只是一个通迅平台，而不是整个商业最本质的平台。到目前为止，苏宁每年在网上的销售不多，大概4个亿。但是从增长情况来看，我们明年的网上销售业务应该能够做到20亿左右。但网上销售对苏宁的利润贡献本身非常大，因为这是直接实现的利润，而不需要培育期。但是不管怎么样，我们还是要把握我们的本质，怎么重视它，也不能本末倒置。在未来五年到十年，互联网销售做到理想状态，也只占到整个销售额的10%~15%左右，不能违背我们根本的店面销售和其他业务。　　作为企业，应该要有资本的运营，要有资本的助推，但是这和资本的运作是两个不同的概念。企业要想发展，它一定需要有资源的配置，资源的提升。而资本运作，更像媒体宣传的一种误导，好像这个企业一上市了，一下子财富效应会放大了，因为你赚1块钱，人家给你20倍的PE，一下子把整个公司的价值给放大了。但如果企业的创业者，企业的经营团队把实业运作变成资本运作，企业战略就会出现偏差。　　作为上市公司，我们要认清两个问题，第一，上市是卖血，你是把你的价值跟投资者进行一个分享，实际上把你最有价值的东西跟别人分享了。第二，你是被套牢，不是说你去套别人，实际上是你被套牢了。你要不断地以企业的高增长，企业的成长来赢得投资者的支持，你哪一天不成长了，投资者跑得比你还要快。　　但是大家一定要有境界，要有野心，想做大事，你必须有上市这个平台。企业做到一定程度，它一定是社会的企业。如果这个企业股权百分之百是你的，没有人替你分担企业压力。但当你只有30%的股权了，会有更多的人来帮你分担这个压力，这个企业自然而然就变成社会的了。　　路长青：商业模式需要前瞻性布局　　作为企业来讲，在成长过程中，坚持比什么都重要，这句话对于忠旺控股是感同身受。其实从整个中国铝型材行业发展来讲，我们并不是最早做这个行业的。上世纪80年代初，南方的许多企业已经在建筑用铝型材方面有了很大发展，而我们公司直到1993年才成立。为什么今天忠旺能够成长为全球铝型材加工能力最强的一家企业？　　公司发展到2001年的时候，当时公司规模在整个铝型材行业位居前两位。同时在2001年末，公司的销售，包括从2002年到2007年一直非常好。但是在2002年末，忠旺做出产品结构的调整，就是压缩在当时销售非常好的建筑铝型材的销售，而转向当时很多人还在质疑的交通运输领域的特种工业铝型材。　　当时之所以做出这个决定，是公司管理层看到在整个交通运输领域，如何降低运输工具本身的自重、降低能源的消耗、实现低碳的排放、同时提升运输工具本身的运输能力，在全球范围内掀起了发展的热潮。尤其在西方，铁路、大型重卡，以及船舶方面都走在了前面。在这种情况下，我们做出了战略转型。这个转型过程很孤独，很痛苦。因为在当时，工业铝型材在中国应该说是一个看不到任何希望，同时有着巨大进入门槛的一个行业，因为它在研发方面，在生产设备方面，包括在市场准入方面有着非常高的门槛。　　在研发方面，每个客户的需求都是不同的，需要我们有一个非常强大的研发队伍，能够满足不同的领域的需求。于是在2003、2004年，我们从美国聘请了六位专家加入忠旺。在合金成分制造方面，我们拥有最先进的熔炉，并且获得了世界性的认证。　　在过去两年金融危机环境下，我们基本上没有受到影响。这并不是因为我们这两年进行了模式创新，或者对于经营模式的创新，而是完全得益于公司在过去六年对行业发展前瞻性的准确判断。对于一个企业来讲，伟大都是熬出来的。　　关于产业运营跟资本运营的关系，我认为对于资本运营来讲，每个企业一定要记住一点，资本运营永远是为产业运营服务的，它是建立在良好的产业运营的基础之上的。我们看到很多公司上市以后，出现一些这样那样的问题，往往是因为上市以后，企业的领导团队突然感觉膨胀了，好像通过资本运作赚钱更容易了，拿钱更方便，然后渐渐地产生了做实业很辛苦、很累、很孤独的想法。这样的思维，一定会导致企业上市以后产生一些变化。　　对于企业家来讲，对于企业团队来讲，踏踏实实地把产业做好，这才是一切的根本。我们应该看到，对于每一个企业来说，上市的过程其实是一个自我规范、不断地完善治理结构、完善战略发展的过程，这比上市本身更有意义。　　刘贤方：文化基因影响着中国企业的经营方式　　我们所谓的商业模式，实际上就是以不同资源、土地、设备、技术、人工、渠道的组合，创造出更有竞争性的产品，以更好的方式来满足顾客需求的变化。在这里，没有永恒的最佳商业模式，一切以时间和空间而转移，所以我们也许只能模仿成功的模式，但是不能模仿模式的成功，只有创新才能保持商业模式的最佳。　　我们中国成功的企业，都代表着中国文化，脚踏实地，一步一步地发展、扩张。这就是为什么在金融危机中，中国企业受到的影响是最小的。我们可以看到，在上次东南亚金融危机中，东方文化的国家和地区，中国、台湾、香港、新加坡受到金融危机的影响也是最小的。这不是偶然因素，而是因为中国的文化，中国的保守经营。　　我有一个朋友，他最近要在曼哈顿买一栋楼，这个楼130亿美金，他提出用现金全部付清，但卖方说不能全部付清，提前付清会有罚款。我听了以后很震撼，一次性付清130个亿，只有中国人才会这样做。美国人会利用各种杠杆，以最少的钱来赚最多的钱，假如经济是以你想象的方向发展，美国人这种模式能够成功。但是如果经济往下走的话，你的企业就垮掉了，而中国企业恰恰不会这么做。　　前几年，中国企业界讨论的都是上市，都是圈钱，而今天在座的企业家考虑的是怎么样谨慎用钱和自己企业发展的关系。作为企业来说，我们用投资者的钱，对我产生的不利价值是什么？中国企业文化都是保守与低调，这形成了今天中国很多成功企业家的思维。　　滕斌圣：商业模式创新必须基于深厚的积累　　获得这三年最佳商业模式第一名的企业，都是厚重型的企业。不管是皇明，还是苏宁、忠旺，做的都是和传统的销售、制造有关的企业。这和我们一般所想象的商业模式创新风光无限，非常灵巧的企业有相当的差别。这也说明了一点，在中国这样的环境下，哪怕是一个快速发展的商业环境，也还是要有一个长期的坚持。商业模式创新就像仙人掌的花朵，仙人掌经过多年的积累，到了某一个特定的环境下，他会突然开出一朵花，但这并不是凭借侥幸，凭借着一种空虚的创新的理念能够做出来的。　　我曾到著名的世界500强企业京瓷参观，他们在太阳能领域是非常领先的，我问到一个问题，从特种陶瓷进入到太阳能领域，你们怎么转型的？他们的回答令我非常诧异，他说我们不是一时兴起，我们从1975年已经开始在做太阳能领域材料的研发了。这更加证明了任何成功都不是来自于侥幸，京瓷是通过几十年的积累，才在这个领域里获得今天的成就。皇明、苏宁、忠旺，都证明了这一点，任何创新都要基于深厚的积累。　　去年金融危机的时候，有一些记者让我比较国美和苏宁的情况，我说如果把国美比喻成猴子，苏宁可能是一头牛。国美的创新点更多，比如说做房地产、做自由品牌等等，但是苏宁之所以能够得大奖，因为它像一头老黄牛，在固有的模式上深耕细作，然后达到一个很高的境界。中国人的个性是喜欢跳跃式的，喜欢创新的，从某种意义上说，模式创新的确是符合我们中国人的个性，但是我们同时也非常需要像苏宁、忠旺这样的企业，能够扎扎实实地来做一些事情。虽然今天主题是商业模式的创新，但是千万不能有一个误区，认为所谓的创新就是跳跃式，就是今天在这里，明天在那里，追求一种花哨的东西，我们必须有厚重的基础，才有创新的可能。