这是我发表在《IT经理世界》第12期的一篇文章，目前社会责任与营销走得太近，离企业战略太远，这是一个可以忧虑的现象，希望能厘清一下思路--
社会责任与营销无关
企业社会责任可以有更多的创意和深化空间，可以给企业带来巨大的发展机遇。
公益营销是一个时髦的名词，对于很多企业经营者来说，它具有一石二鸟的作用：一方面企业通过声势浩大的公益活动来显示企业的社会责任，另一方面又借以进行产品的促销。这似乎是一个让社会和企业都皆大欢喜的结果。难怪在很多CEO看来，公益是市场推广工作的一部分，企业社会责任等同于慈善捐助。
然而，从公益营销的角度来考虑企业社会责任，只能使之庸俗化和短期利益化。首先，如果一个企业在生产和经营活动中给社会和环境的负面影响可谓问题丛生的话，那么再多的慈善和公益不过是一场作秀式的表面文章。其次，企业管理层容易因公益营销而陷于实用主义的短视，却因此而无视一个重要事实：企业社会责任本可以有更多的创意和深化空间，可以给企业带来巨大的发展机遇。
将社会责任升至战略层面
毫无疑问，企业如今已经身处一个“全面的责任时代”。企业衡量自身的成功与否，传统的业绩和市值等财务数据已经远远不够了，还要根据企业对整个经济、环境和社会所产生的耗用状况、所造成的影响来衡量。如今从全球企业界的趋势来看，社会责任不仅是一个不可阻挡的大趋势，而且对这个概念的理解正在趋向成熟和深化。一个日渐清晰的共识是，企业在社会责任方面的作为是战略层面的解决方案，而并不是营销层面的解决方案。
因而企业的社会责任决不仅仅是慈善捐助和回馈社会那么简单，社会责任也不是空洞的名词和口号。我们可以从最小化和最优化两个层面来思考这个问题。
所谓最小化是指极大程度地降低公司行为对环境、社会和经济的负面影响。最小化旨在降低生态损害，降低雇员的工伤事故，降低对社区的损害。通俗地说就是“尽可能地不作恶”。企业如果能够首先从自身经营现实出发采取一些切实和持续的行动，就可以说是一个拥有足够社会责任的企业。
在这个层面上说，企业需要在尊重平等的基础上，把产业链上的供应商、消费者、员工和其他相关方视为真正的合作伙伴，寻求商业上共赢和价值共享。比如美国玩具制造商美泰公司召回铅污染玩具这件事情，表面上看，美泰及时召回有害产品，显示了其社会责任感，但经过媒体的深究，人们可以看到，这家美国公司无疑是在将负责任的形象留给自己，将经济损失推给处于产业链最下游的中国企业，其同中国供应商之间无疑需要进行更合理的价值分配。
在这个层面上，企业必须要充分降低自身的运作和产品对环境和社会造成的负面效应。企业只要从事正常的生产经营活动，就会不同程度对社会和环境造成负面影响。在这个透明化的时代，这正在迅速成为“行业原罪”，比如石油、汽车和各类制造行业产生的气体排放问题，制药行业的药品价格高昂、快餐行业的食品脂肪和糖含量对公众健康的潜在危害，服装和消费品产业链上价值分配的不合理，等等。
如今很多企业在正视自身的“行业原罪”方面往往采取鸵鸟政策，更是无视利益相关方的压力，等到真正面临巨大的社会压力时才匆匆采用一些公关手段来抵挡，这不仅往往于事无补，而且也丧失了本来可以把握的主动权。户外服装公司Patagonia的做法可以提供一个正确的思路，这家公司生产的服装原料是不可降解的，它并没有试图掩盖和淡化这个问题，而是在其网站上向消费者公开提出了这个问题。消费者提出了很多有价值的建议，帮助公司最终做出决定：唯一的做法是确保产品的最高质量，同时将对环境的影响降低到最低限度。
相应的，最优化的含义就是“尽可能作善。”这可以使公司在最低标准的社会责任基础上表现出更多的积极作为。最优化指的不仅仅是降低污染，而是着眼于如何恢复环境的可持续性；不仅仅是降低员工工伤事故的可能性，而是创造一个更快乐、更健康的工作环境；不仅仅是降低对社区的伤害，而是如何激发社区的活力。这里面其实有远比各类慈善活动更具创意的发展空间，做好了不仅可以助营销一臂之力，而且会打造出独特和扎实的企业声誉。
首先，企业应以差异化的方式锁定一些特定的社会问题，成为这些社会问题的倡导者和推动者。没有必要一窝蜂地做慈善公益，帮助弱势群体，企业更多的是要进行战略思考，哪些社会问题是同自身行业最密切相关，哪些可以使自身有限的资源发挥出最大的效用，哪些是有社会意义但并未受到足够重视。比如，有鉴于中国民间公益机构普遍缺乏组织运作能力，包括管理咨询、财务顾问、广告等数家专业服务机构于去年在中国成立了公益伙伴基金会，以风险投资的运作方式来协助国内民间公益机构的成长。这个公益概念不仅符合专业服务公司的特有资源状况，而且以其创新和独特的理念获得了公益行业的高度认同。
其次，同社会机构进行战略合作，共同寻求解决方案。由于社会问题的盘根错杂性，企业不可能单独寻找到答案，也无法满足所有利益方的诉求，只有寻求多方的合作才能发挥协同效应。比如可口可乐公司抓住了捍卫地球水资源这个主题，同世界野生基金会(World Wildlife Fund)等公益机构建立了伙伴关系。在过去数年间可口可乐连续发起数个围绕该主题的大型公益投资项目，比如在中国，可口可乐以2,000万美元投入的5年计划，在七条河流沿岸的当地社区改善水质。
从社会问题中发现商机
社会问题本身对于企业来说蕴含了巨大的商机，因而与其说社会责任是企业需要付出的成本，不如说是潜在的发展机遇。丰田是在汽车公司中率先认识到节能环保的趋势所带来的商机，它及时开发了Prius混合燃料汽车，这款环保型汽车抢先于所有竞争对手获得了盈利，同时又因积极寻求环境问题的解决方案而获得了巨大的社会效应。
近几年一直名列《财富》杂志最受尊敬公司首席的通用电气(GE)是如何做的呢？GE一向以执行力、高成长性和卓越人才而闻名于全球企业界，2005年GE开始加入贯彻社会责任这一大潮，而且要做就是独一无二和大手笔地做。CEO伊梅尔特宣布了一项总投资达15亿美元的环境保护行动，名为“绿色创想”(Ecomagination)，这个大型计划包含五大承诺：
● 确保到2010年在更具节能性和环保性的产品方面的技术投入翻倍。
● 确保GE的客户以合作伙伴的身份加入行动，意味着GE将开发能够极大提升客户的营运和环保成绩的技术，并且使这些产品和技术的价值通过明确的经济指标得以展现。
● 确保提升GE自身的环保业绩，“我们用在客户身上的技术，同样会用在自己身上。”
● 确保在这个大型计划的支持下提升GE的销售和利润：2010年来自环保型技术领域的销售收入翻倍，达到至少200亿美元。换言之，GE的责任首先仍然是将股东视为第一位。
● 最后，确保时刻向公众汇报进展。
这项大型环保计划的独特之处，在于它并不是完全的利他行为，而是带有强烈的股东价值最优化色彩。GE相信，日渐减少的石油和天然气储量，世界人口的不断膨胀，水资源的日趋紧张，令人不安的气候变暖迹象，严重的全球环境问题本身就意味着商机，意味着领导性企业必须积极提供解决方案，GE确信在更环保更清洁技术上的投入，可以极大提高公司销售收入、公司价值以及利润。这一行动的创新性和可量化使环保人士感到鼓舞，称其为率先倡导解决气候变化的企业先驱。
指标的量化必须是企业社会责任从口号落实到行动的重要一步。GE于2005年推出的第一个社会责任报告《我们的行动》详细描述了公司在合规和治理、全球化、环境、安全和健康、社区投资、产品和研发、对员工和其他利益相关方所做的承诺等方面所体现的成绩、进步和挑战。《我们的行动》是一份细致的社会责任报告，GE以一贯的严谨作风建立了复杂而精确的衡量指标。将其利益相关方分成7个重要的团体，并且以可衡量和细化的标准明确了如何向这些团体负责，从投资者(良好的治理、财务责任、可持续的商业模式)到NGO(在一些社会、环境和经济问题上的积极介入，超越财务和法律要求的伦理行动)等，在工作环境的安全性、温室效应、能源消耗、员工的多元化构成等方面都有明确细致的衡量标准，以便于公司和利益方对GE的工作进行跟踪和评价。
我相信，社会责任在公司战略、营运、人力资源、营销传播的更深入渗透是一个必然的趋势。企业社会责任首先应该成为CEO的日常研究课题，而并不是公司内的中层(比如营销部、公关部和对外事务部门)来处理的事务。对于拥有远大理想的CEO们来说，关于企业社会责任的思考，不仅是他们应对外部压力所不得不去做的，而且具有事关企业生存和发展的战略意义。
我们不妨想一下伊梅尔特所说的话，“要成为一家伟大的公司，首先你必须是一家追求道德和理想的公司。伟大的公司要承担起责任，致力于为一些重要的地区和全球性问题提供解决方案。”中国企业虽然没有GE那么庞大的人力物力，但是中国企业家不缺乏远大理想和愿景，在贯彻实施社会责任方面，问题只在于如何找到更有战略价值、更经济有效的方式。
（作者目前在某跨国公司从事品牌管理和对外事务。）
（写于2007-12-14）