新领袖危机：企业没有意识到责任的改变

创业家和财务投资人共同制造出一个又一个增长泡沫，而许多管理问题却在高速发展中被忽视了。上市并没有让企业意识到自己的责任改变，这成为新领袖危机的深层根源　　文/本刊特约分析员 蒋德嵩　　2008年9月，受“三聚氰胺”影响，蒙牛乳业及其董事长牛根生陷入全面危机。7月，百度公司因
版权问题引起唱片界联合讨伐；3月，“创业偶像”江南春因分众传媒公司“垃圾短信事件”陷入道德危机；1月，江西赛维公司爆出“库存门事件”，公司创始人彭晓峰遭遇诚信危机……　　这些上市后成为新商业领袖的公司突然间陷入了一个密集的危机期，这些危机的形式大多前所未有，其到来的方式基本上都是突如期来。接下来会是谁呢？危机背后的规律和根源究竟是什么？　　这些新领袖大多在1990年代中期创业，他们立足于过去20年中国内需市场的黄金增长期，凭借颠覆传统的新商业模式脱颖而出。平均看来，风险投资者在这些中国企业身上获得了很好的投资回报率，比如软银赛富投资盛大网络4000万美元，公司上市后套现获得了超过5.6亿美元回报。这些成功的案例，以及中国经济强劲的增长态势也增强了海外财务投资者对中国传统行业的信心。　　新一代商业领袖的公司都创造了一个好的商业模式，但主要是基于短期财务性增长目标。通常，期限在3-5年内，这正是大多数财务投资者资本退出的要求。由于短期财务性增长目标伴随着一个高速增长且有待规范与成熟的市场环境，这为企业长期发展埋下了隐患，成为一些公司出现危机的根源。　　以财务目标实现为核心的商业模式中，最大的风险是经营过程的不确定性是否可控。通常，小企业抗风险能力普遍不强，因此，许多中国企业在财务投资者的支持下，就会放松对经营现金流的控制，快速扩张公司规模，建立起全国性生产布局。公司规模提升后，在产业链上游原材料采购方面，具有了更高议价能力，还能通过长单合同确保供给；在生产环节，采用规模经济降低成本；在产业链下游，通过大规模营销来提高品牌知名度和产品市场占有率。迄今为止的事实已经证明，这种以目标为导向的公司发展战略卓有成效。　　但是就在投资人与中国企业“双赢”的同时，我们也不能忽略硬币的另一面。物理学的常识告诉我们，速度太快就可能脱离地球引力。在“黄金十年”间，许多中国企业的发展速度可以用“神奇”来形容。在资本层面，它们已经与世界接轨，从财务投资者进入到海外上市，整个过程都是在全球一流投资银行或财务顾问的策划下实现的。　　然而，另一个事实是，在推动产业与公司内部运营管理方面，却是很本土化的水平。由于
中国市场整体环境仍有待完善，许多产业链整体市场化程度不高，市场运作仍有许多“灰色地带”。这时，如果企业的内部管理能力、人才及激励机制、战略制定与执行力等各方面没有跟得上企业发展速度而同步得到提升，则很容易出现公司规模越大，市场扩张越快，它的内部管理矛盾越加突出。　　总体来看，新一代商界领袖型公司快速成长背后，隐藏了三大危机：[page]　　第一，硬性财务增长目标，扭曲了公司机能　　比如汇源果汁，目前在全国已有22家果蔬菜汁生产工厂，但全部工厂实际开工率不足50%。这表明，公司的生产性投资与下游终端市场营销之间存在战略不匹配。从汇源自身发展来看，大量的设备折旧与资产摊销费用会侵蚀利润水平。实际上，许多公司在完成全国生产布局后，并没有建立起强大的管理团队，管理水平低下往往导致公司战略执行“顾东不顾西”。　　再如永乐家电，公司成立于1996年，销售额只有100万元，到2004年已近百亿元。永乐家电在2005年1月引入财务投资者摩根士丹利和鼎晖，二者投资5000万美元获得20%股权，投融资双方还签订一份“对赌协议”。此后，永乐家电开始大规模市场扩张，但在2006年6月，永乐管理层公开承认，“签订对赌协议时的市场预测过于乐观，未来两年，永乐赢利能力面临着压力。”　　我们已经指出，硬性财务增长目标是基于财务投资者的投资收益率而建立的公司战略模型，而后形成了商业模式。从实质上看，财务投资者利用了中国市场的不成熟和经济向上发展态势，但为了规避风险，他们往往通过“对赌协议”来对冲投资风险；而对于中国企业呢，硬性财务增长目标则完全变成一个以收入、利润、市场占有率等为考量标准的企业发展标准，而在快速增长过程中，企业忽略了内在质量的提升。　　例如，一家总部位于北京的母婴产品电子商务网站，在获得风险投资基金投资后，大力扩张实体连锁零售店，当年开店数量是上一年的3倍，公司总部员工数也是成倍增长。但这些员工中，许多都是内部员工介绍来的80后一代，在经过很短时间培训后就入职，却在呼叫中心工作。试想，这样的员工能否为打电话进来买东西的“母亲”提供专业化的育儿服务呢？他所推荐使用的产品，怎么样才能保证恰如其用呢？这家公司很容易因服务不到位、服务水平差而失去客户，长期看，则失去了品牌。　　第二，上市后遗症　　许多中国企业在上市后暴露出问题，这是因为，上市后财务投资者退出套现，企业的战略重心重新回到经营层面。换句话说，企业管理者要独自面对资本市场的考验。　　公众股东关注投资回报率，但在目前，许多中国企业最担心的问题是降低销售成本是否会导致市场占有率下降。　　而资产利用效率呢？这需要高效的运营管理来实现。然而，我们也看到，包括蒙牛、汇源在内的许多公司，在高速成长的情况下也存在开工率不足的情况,那么，一旦公司收入增长放缓，则可能恶化资产利用效率。收入增长放缓，这又与前面提到的市场占有率有关。　　新一代财富领袖型企业的“上市后遗症”，如同巴菲特所言:“潮水退了，才知道谁在裸泳。”在获得财务投资者支持后，大多数公司放松了对经营现金流的控制，资本支出较大。然而，上市后公司必须重新审视经营现金流的问题。如果无法通过改善内部管理和运营能力来提升公司盈利能力，从长期来看，公司或将因为经营现金流不畅而陷入“商业模式陷阱”。　　一些在我们看来是陷入“道德危机”的企业，实际上都是管理出了问题。一方面，公司快速扩张，管理跟不上导致内部失控。另一方面，增长放缓，成本控制能力不佳，使企业不得不采取降低产品质量和服务等方式，来维持盈利能力。长期而言，这都是非常致命。[page]　　第三，领袖的角色与责任　　每个企业所开展的商业活动都与增加公司的价值相联系：从供应商购买货物、制造生产、产品分销与营销。这些活动一起构成了公司的价值链。当公司之间进行商业往来，采购与供应、分销与买卖或彼此竞争时，就共同构成了更广义上的产业价值创造体系——产业价值链。　　由于产业价值链各环节中的企业存在相互依赖性，产业整体的良性发展则至关重要。基于任何私利而建立起的商业模式，都可能在长期看来存在“一荣俱荣、一损俱损”的局面。行业领导者往往是创造并维护产业价值链的核心力量，它会利用各种优势推动行业展开有序竞争，避免破坏性竞争出现。而且，领导型公司往往具有更为长远的发展战略，会充分考虑外部环境干扰，这样会更好的引导产业价值链进入良性循环过程。　　在蒙牛的案例中，蒙牛借助商业模式创新成为中国乳品制造业的领导型公司。在早期阶段，这种模式促进了行业整体的快速增长，让奶农和消费者都获益匪浅。然而，蒙牛对于运营规模与市场占有率的追求，导致其在行业竞争已扭曲了产业价值链体系时，并没有及时修正公司商业模式。主要竞争对手纷纷效仿于其，使乳品产业整体陷入矛盾的发展状态中，最终，产业链上游失控导致全盘皆输。